蘋果公司的解決辦法就是將設計團隊在每週兩次的會議上最好的幾個想法交給領導層，由領導層決定哪一個想法是他們渴望已久的「小馬駒」。CXO（CEO、CIO等以C開頭的主管）領導層心裡很明白哪一個設計方案是最好的，對下一步的工作也有絕對的話語權。這就確保了蘋果公司的產品線不會出現低級的錯誤。
行動指南
有時候，簡單地表達顧客的心中所需是錯誤的。你不能迎合用戶的需求，而是要超越用戶的需求，挖掘出他們內心最深層的需要。
11月11日絕不為創新而創新
（你是否考慮過成立創新中心之類的部門，系統化地激發創新？）
沒有。我們很認真地思考如何製造了不起的產品。我們並不會有這樣的想法：讓我們變得富有創意吧！讓我們去參加一個研習班吧！這裡有5條創新法則，讓我全公司都來遵守吧！系統化創新就像不酷裝酷的人一樣，讓人看著感覺非常痛苦……就像看著邁克爾·戴爾嘗試跳舞一樣，太痛苦了。
——喬布斯透露自己的創新觀
背景分析
在創新上，喬布斯最反對的是「不酷裝酷」，事實上，喬布斯在蘋果公司的重要職責之一就是讓蘋果公司保持「酷」的狀態。
喬布斯一直批判硅谷只重視技術的傳統做法，在他看來，「情感的經濟」將取代「理性的經濟」。比如，1998年的iMac、2001年的iPod，喬布斯以自己的行動告訴IT產業，基於硅芯片上的技術運算制勝時代已經過去，取而代之的是「與消費者產生情感共鳴」、「製造讓顧客難忘的體驗」。當產品能召喚起消費者情感，它便驅動了需求，這比任何一種差異化策略更有力量。
喬布斯稱：「創新與研發資金的多少沒有關係。當蘋果公司推出Mａｃ的時候，IBM在研發方面的投入至少是蘋果公司的100倍。創新與資金沒有關係，關鍵是你所擁有的人才狀況、你如何領導他們以及你對創新的理解。」
這就是喬布斯一直強調的麥金塔精神——蘋果公司企業文化的核心是一種鼓勵創新、勇於冒險的價值觀。這也是喬布斯精神的延伸，喬布斯不斷抨擊IT業缺乏創意。高品質、創新是蘋果公司的企業形象。蘋果公司總是致力於把複雜科技轉化為簡易好用的產品。
行動指南
真正的創新與投資沒有關係，而是與「人才」關係巨大，與「創新精神」關係巨大。
11月12日創新就是打破流程
我們的系統秘訣就是沒有系統。
這並不意味著我們公司沒有科學的流程。蘋果公司是一家紀律嚴明的公司，我們擁有了不起的生產流程。但我們關心的並非流程本身，而是怎樣使流程令公司運作更加有效。
創新來自於那些在產生了新想法或者想到了使人一直迷惑不解的問題的解決方案後，無論多晚都要給合作夥伴打電話的人，來自於那些認為自己擁有了最酷想法並且徵得別人看法的人所召開的特別會議。
——喬布斯2004年對《商業週刊》雜誌的記者說
背景分析
喬布斯是一個喜歡打破規則的人，在創新上，他也不喜歡有具體的規則來束縛。蘋果公司的創新體系只有三點要求：
首先，目標市場是什麼？如何定位目標市場？
其次，與新技術開發保持同步並接受新理念，特別是來自外部的新技術和新理念。
最後，要富有創意、不斷學習、保持靈活性以及拋棄固有的過時想法。
總的來說，蘋果公司的創新體系基本是以顧客為中心的，蘋果公司是根據顧客的需求來決定技術創新，而不是迫使用戶適應新技術。
行動指南
擁有一個完善的創新流程並不能保證你成功，你必須保證流程背後的人夠酷，而且與眾不同。
11月14日恨不得舔一下
我們把屏幕上的按鈕(buttons)做得如此之好，真讓人恨不得舔一下。
——喬布斯談及蘋果公司的用戶體驗哲學
背景分析
喬布斯曾經提出過一個非常奇特的建議：應該像交通紅綠燈一樣，給這些按鈕加上顏色：紅色表示關閉窗口，黃色表示縮小窗口，而綠色則表示放大窗口。設計師說：「聽到這一建議的時候，我們都覺得將交通紅綠燈與計算機聯繫起來真是太奇怪了。」但是，過了沒多久，「我們就發現他確實是對的」。
的確，蘋果電腦上的按鈕界面都設計得很酷，甚至讓人「恨不得舔一下」。這種策略被專業人士稱為「觸發點」管理。
就如IDEO公司的總經理湯姆·凱利所言：睿智的體驗建構師知道如何集中火力。如果一開始就想全面改進產品或服務，那麼最終恐怕會使公司的產品昂貴得讓大部分消費者負擔不起，或者因產品的特色不集中而難以讓人體會到它的全部優點。因此，您首先要問：對於客戶而言，真正重要的是什麼？出現在答案中的事物可能看起來是很次要的東西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到這個答案對我們的成功來說通常至關重要。它一般只是一兩個基本的元素，我們將之稱為「觸發點」。
湯姆·凱利舉了個例子：威斯汀連鎖酒店（Westin）首先意識到了這一點，並推出了相應的服務。他們將其稱為「至尊榻」：一層床墊、兩層被子、滿床鬆軟的枕頭，再套上幾塊上等的棉麻床單。躺在這種床上，顧客會睡一個好覺，而這一點會使他心甘情願地忽略許多其他方面的缺點。
這樣看來，在蘋果公司的用戶體驗創新產品中，這種有趣的「觸發點」隨處可見。
行動指南
真正打動消費者的可能不是最重要的東西，而是一些次要的東西，這有點不合常理，但卻很現實，就像你會因為蘋果筆記本電腦的超薄設計就作出購買決策。這就是「觸發點」的魔力。
11月15日創意之源：數字中樞
網絡促進了個人計算機的商業使用，使個人計算機的使用提升到了新的高度。我們認為個人計算機正在逐漸步入第三個黃金時代，即數字生活時代。
數字生活時代正在受大規模出現的新數字設備的驅動。現在，手機隨處可見，到處都是便攜式音樂播放器、CD機及同類產品，還有新出現的MP3。DVD大量地進入了消費者的家中和公司，甚至還出現了便攜式DVD播放器。現在，數碼相機的銷售量佔全美售出的相機的15%。15%啊！未來幾年內，其銷售比例將達到50%。在出現大量數字設備的時代，我們擁有的是數字生活方式，其範圍相當廣泛。我相信個人計算機，尤其是麥金塔電腦，將成為我們這種新生活方式的新的中樞，因為它們有能力為其他電子設備增加無窮的價值。
——喬布斯2001年在MacWorldConference&Expo上的主題演講
背景分析
真正有創新的公司，不僅要生產酷的產品，而且還要有一個強大的邏輯支撐。
支撐蘋果公司所有產品創新的，就是喬布斯所說的「數字中樞」。據喬布斯自己說，他第一次真正理解「數字中樞」這一想法是在蘋果公司開發出iMovie之後。iMovie是一種視頻編輯應用軟件，在電腦上可以應用這種軟件編輯便攜式攝像機的錄像，這就使便攜式攝像機具有了更高的價值。「它使你的便攜式攝像機的價值達到了原來的10倍，因為你可以將原先可能再也不會看一眼的原始錄像轉換成一部神奇的電影。」
在喬布斯看來，如果只有便攜式攝像機的話，你是絕對不可能做到這一點的，有了iMovie之後，就可以使數字產品的價值達到原來的10倍，給消費者帶來高達10倍的全新感受。
換個角度看，「數字中樞」就是一個放大版的iMovie，它就是要激活所有的數字產品，使它們發揮出高達10倍的感受，iPod+iTunes、iPhone+APPStore都實現了這種10倍級的激活。
行動指南
很多人認為「態度決定一切」也同樣適用於創新行為，不，是「目標決定一切」。當你看清了趨勢，明確了目標，才會引爆創新能量。
11月16日一個不願受約束的嬉皮士
喬布斯是個不願受約束的嬉皮士，總是能夠做出各類令人匪夷所思的事情。他吃許多榛果類食品，總是打赤腳或僅穿一雙拖鞋到處走。他能夠先在雅達利（Atari）這樣的大公司裡謀得工程師的職位，執行並完成諸多設計。然後銷聲匿跡數個月，跑到俄勒岡州的農場打工，或是到印度旅行，並且像印度人一樣在恆河裡沐浴。然後，突然又出現在大家的面前。
——史蒂夫·沃茲尼亞克2003年6月接受媒體採訪
背景分析
喬布斯這種打破常規的嬉皮士風格，正是蘋果公司用戶體驗創新的源頭之一。
這是因為對於用戶體驗創新而言，變革並不是那些墨守成規的人所能做到的。正如馬塞爾·普魯斯特（MarcelProust）所說：真正的發現之旅，不在於是否找到新大陸，而在於能否以新的眼光去觀察。
正如湯姆·凱利的批評，企業的不求進取、安於現狀，導致許多產品和服務發展停止、難有變化。其實這些企業的創新時機已然成熟，只待有人揮刀闊斧，打破僵局。此時，需要一名優秀的體驗構建師去開闢革新之路。不過請記住一點：消費者並非沒有注意到瑕疵的存在，他們只是認為一切本來如此。
行動指南
優秀的體驗構建師最重要的能力不是找到新大陸，而是以新的眼光去觀察。
11月17日可怕的是營銷人趕走產品人
在我離開蘋果公司的幾年時間裡，公司失去了需要將所有一切集合在一起的「地心引力」。蘋果公司在圖形用戶界面方面的壟斷曾經持續了將近10年，這是一段相當長的時間。
公司是如何失去這一壟斷權的呢？有些非常優秀的產品人發明了非常優秀的產品，因此公司獲得了壟斷權。但是自那以後產品人不再是推動公司前進的人了，營銷人員和將業務拓展到拉丁美洲或者其他任何地方的人在推動著公司前進，一群與產品人不同的人顯得越來越重要。通常最後結束「演出」的人是誰？是銷售人員。IBM公司的約翰·艾克斯（JohnAkers）就是一個最佳的例子。如果由於某種原因壟斷權在某一天消失了，而不幸的是這時最優秀的產品人已經離開，或者公司已經不再聽他們的了，公司就要開始經歷喧囂時期，在這種情況下，公司要麼繼續存活下去，要麼徹底消失。
——喬布斯的一次演講
背景分析
喬布斯認為，在他離開蘋果公司的那幾年，公司失去了創新的動力，蘋果公司的重點不再是開發創新性產品，而是依靠麥金塔用戶界面獲取利潤。
喬布斯總結說，當產品人不再是推動公司前進的人，而是由營銷人推動公司前進時，情況是最危險的。我們不妨看看雅虎的例子，早期雅虎依靠搜索技術稱霸江湖，而到後來，它逐漸變得缺乏生產偉大產品的驅動力，衰退也就不可避免了。這是另一種意義上的營銷人趕走產品人。
事實上，營銷人趕走產品人是一種常見的行為，甚至是一種理性行為，因為這可以在短期內獲取巨大利益，但是從長期來看這是一條自我驅逐之道。
行動指南
公司要保持創新的動力，就要由產品人驅動。用戶體驗創新的一個巨大敵人就是產品人不再驅動公司前進，而是由營銷人驅動公司前進——這種狀況在那些度過創業期的公司裡隨處可見，值得警惕。
11月18日偷竊偉大的作品
優秀的藝術家複製別人的作品，更優秀的藝術家則偷竊別人的作品。我們從不以偷竊別人的偉大作品為恥！
——喬布斯談創新
背景分析
這是喬布斯談起創新時說起的兩句話，前一句話是畢加索的格言，而後一句「我們從不以偷竊被人的偉大作品為恥」才是喬布斯的原創。
喬布斯的真正意思也許是偷竊偉大作品的思想並加以運用。喬布斯常常帶領員工去參觀博物館和看展覽，在設計或建築方面對他們進行教育。他曾帶著麥金塔電腦小組參觀新藝術派設計大師路易斯·康福特·蒂梵尼的作品展，蒂梵尼是一位將自己的作品商業化的藝術家。在NeXT時，喬布斯曾帶領一個小組去弗蘭克·勞埃德·賴特位於賓夕法尼亞的流水別墅實地考察旅行，學習這位偉大建築大師的設計。
在喬布斯的「偷竊」名單上，有不少這種集藝術、商業於大成的高手，比如索尼、寶馬等。
行動指南
「偷竊」偉大的創意其實並不容易，因為你要理解這種設計精神，更重要的是，你要把這種偉大的創意轉變成自己的作品。
11月19日不幸的是很多人缺乏跨界能力
創意就是將不同的事物聯繫在一起。如果你問富有創意的人他們是如何做某件事情的話，他們會覺得有點內疚，因為他們並沒有真正地去做這些事情，他們只是將自己經歷的事物聯繫在一起，然後加以綜合，進而創造出了新的事物。他們能夠做到這一點的原因在於同他人相比他們擁有更多的經歷，或者他們對自己的經歷進行過更多的思考。