11月1日一個影響喬布斯一生的創新
當時的我認為，那是我一輩子見過的最優秀的作品。現在回想起來，它還有很多缺陷，我們看到的東西並不完美，開發人員犯了很多錯誤，不過，當時的我們並不知道這一點。但我們仍然認為他們有了思考的種子，而且他們做得非常出色，10分鐘之內我就清楚地認識到，將來所有的電腦都將是這樣運作的。
施樂公司的高層人員基本上都是管理複印機業務的負責人，他們根本不瞭解電腦，或者說他們根本不瞭解電腦能夠做什麼。因此在電腦行業，他們從這一最了不起的成功發明中收穫的只是失敗。施樂公司本來有可能擁有如今的整個電腦行業。
——喬布斯談及他1979年參觀施樂公司帕洛阿爾托研究中心時的震撼
背景分析
1979年，年僅24歲的喬布斯參加了一次付費的創新之旅，參觀施樂公司著名的帕洛阿爾托研究中心。在這裡，喬布斯遇到了影響他一生的東西：圖形用戶界面。參觀期間，施樂向喬布斯展示了世界上第一台配備有鼠標和點擊式界面的電腦——XEROXAlto。這種震撼點燃了喬布斯的創新火花，事實上，在以後的所有創新中，不管是創建皮克斯，還是研發iPod，喬布斯都試圖找到XEROXAlto所帶給他的那種震撼。
管理大師湯姆·彼得斯曾說過：對於幾乎任何一家公司而言，「附加值」的高低多寡取決於「體驗質量」。喬布斯之所以能把「用戶體驗」這種附加值發揮到極致，其根本原因並不是他更敏感，而是喬布斯的人生態度——他認為個人用戶將成為未來市場主流，而不是公司用戶。
這一點是如此重要，因為用戶體驗的背後是一場革命：傳統的「以公司為中心」的創新模式遭遇到巨大挑戰，新興的「以消費者為中心」的創新模式正在掀起巨浪，而喬布斯恰恰就是那個弄潮兒。
這就是趨勢的力量。
行動指南
一些決定公司未來的創新並不一定產生在公司內部，創新的關鍵是要擁有一顆發現之心。
11月2日三大障礙
我認為每個人都想嘗試著涉足該領域，但是其進入門檻卻相當高，第一道障礙就是創意，第二道障礙則是科技。皮克斯並不是藉著購買某一項技術成立公司的，而是在過去10年內，全心投入，開拓出屬於自己的道路。過去10年內，我們研發出許多擁有專利權的軟件，你在市場上絕對找不到類似的產品。迪斯尼雖然具有創意，但是他們缺乏技術，而且沒有任何人能夠從皮克斯取得相關技術。我們從來不授權，更別說販賣技術，即便對象是迪斯尼也是如此。
第三道障礙是創意結合技術，我們整整花了10年時間，才讓兩者完美結合。這其中的難度非常高，整整10年，我們才明白其間的道理，從來沒有別人嘗試過這樣的方法。
——喬布斯1996年2月接受《紅鯡魚》雜誌採訪時說
背景分析
1995年11月，由皮克斯出品的動畫電影《玩具總動員》正式上映，當時距離史上第一部動畫長片《白雪公主與七矮人》已有58年之久。《玩具總動員》是史上第一部完全採用合成影像技術拍攝的影片，史上第一部完全呈現3D特效的動畫長片，也是當年最賣座的影片，全球總計約有3.58億美元的票房收入。
《玩具總動員》是皮克斯的第一個大高潮，也是喬布斯「創意+科技」理念的具體呈現。
現在很多人還在猜測喬布斯當年買下工業光魔公司的電腦動畫部的真實動機：是一個「逢場作戲」的對象，調劑身心、比電腦公司相對單純的一種商業路徑，還是切切實實的超級遠見？不管如何，《玩具總動員》的巨大成功，也讓皮克斯成為喬布斯的另一商業神話。
但是，不可否認，皮克斯的成功原因與蘋果電腦的成功原因有著驚人的相似，那就是：創意與科技的結合。
行動指南
除了創意與科技的結合，你還能想出別的什麼創新的跨界之道？
11月3日蘋果公司的王牌秘訣
我們的競爭對手，包括戴爾、Gateway以及康柏，事實上都是渠道商。它們採用微軟以及英特爾的技術，在遠東地區進行組裝，然後再進行配送。它們能否成功取決於鋪貨的模式以及後勤支援的效率。
但是，它們本身並沒有創新行為，創新的速度在這個生意圈裡很不幸地慢了下來甚至於停止了。蘋果電腦是這個產業裡碩果僅存的一家，還一手包辦了硬件、軟件，與研發人員維持關係以及建立營銷公司。
就我看來，這也是蘋果電腦的王牌秘訣。
——喬布斯1999年接受《時代週刊》雜誌專訪
背景分析
1999年的喬布斯繼續行走在創新冒險之路上，他鼓勵同事「不要害怕冒險」。喬布斯甚至稱，只有蘋果公司在堅持創新。這話說得有點誇張，但是當你看過喬布斯拿出的創新產品後，你就會閉嘴不言了。
1999年7月，蘋果公司的AirPort隆重上市，這是一個無線上網設備，它包含兩個各自獨立的產品：一張無線網卡和一台造型圓滑的無線基站。這一次，喬布斯再一次以超前的勇氣進行技術冒險，AirPort建立了802.11b的無線通信標準。這一標準在今天有個如雷貫耳的名字：Wi-Fi，而當時諸多專業人士都對它抱有懷疑態度，認為該技術不會有太大發展空間，蘋果公司是率先也是當時唯一採用此技術的廠商。
喬布斯的創新邏輯是，「有了AirPort，人們便可以輕鬆地在家裡的任何一個角落，或是學校裡的任何一間辦公室上網。」
行動指南
技術創新的原點，在於能否給消費者的生活帶來便利。
11月4日真正的風險是不冒險
在一家因為創意而產生的企業裡，其危機便是不再繼續創新。而其真正的風險則在於公司領導者認為不要冒險。該怎樣做才能重拾蘋果精神，甚至尋回公司的動力？為了讓公司能夠設計並生產出新產品，哪些是必須做的組織工作？對於這一切，喬布斯自有一套非常清晰的思路。
——蘋果公司首席設計師喬納森·伊夫1998年夏天如此透露蘋果公司的用戶體驗戰略
背景分析
喬布斯本人判斷世界萬物的標準只有兩種。在他看來，產品要麼是「好得不得了」，要麼是「垃圾」；人要麼在癌症中死去，要麼治癒；員工要麼是天才，要麼就是笨蛋；事情只有絕對重要和無關緊要之分。因此早期蘋果公司的同事給了他一個綽號「一面是英雄，一面是狗屎腦袋的過山車」。
對喬布斯而言，要想創造出具有革命性的用戶體驗，就必須去冒險，去顛覆，去創造，去打破常規，去製造與眾不同。
行動指南
只有冒險才能停止平庸，這對於公司而言，至關重要。
11月5日價值0.99美元的用戶體驗
（人們為什麼會花0.99美元購買這首歌？）
用戶體驗。音樂迷無須在網絡上浪費時間找歌，他們只需登錄iTunesStore，點擊一下鼠標就可以購買到自己想要的音樂，質量與可靠性都有保障。
我們不知道如何才能說服人們不再使用盜版音樂，除非你能給他們提供一根「胡蘿蔔」，而不僅僅是「大棒」，這根「胡蘿蔔」就是我們將提供更好的體驗……
——喬布斯2001年解讀iTunes競爭力所說
背景分析
2001年，喬布斯推出iTunesStore時，網上免費下載正在流行，很多人都質疑這種模式：它如何與盜版競爭，而喬布斯的法寶就是「用戶體驗」。
喬布斯非常強調用戶體驗，他曾經說過，iPod的出發點並不是一個小型的硬件或者新的芯片，而是用戶體驗。為了達到最好的用戶體驗，喬布斯會不斷降低產品的複雜性，使這些產品盡可能簡單和易於使用。
行動指南
真正強悍的用戶體驗創新是創造出一種新的商業模式，比如蘋果公司的iTunes，再比如APPStore。
11月8日如何比盜版還酷
非法竊取音樂作品的確是很糟糕的行為，對於著作權遭到侵犯的人的心情，我感同身受。不過只是單方面的禁止完全無法收到預期的效果。
音樂產業的基礎在於音樂CD的銷售量，然而這種未受任何保護措施的CD片卻只能在笨得像石頭一樣的機器上播放。對盜版最好的解決之道便在於推出能夠與世界上各種盜版下載競爭的產品，並與之一較高下。而這正是我打算要做的事。
你若是到隨便一個交換下載的網站上尋找一首歌曲，保證你能找到50個不同的版本。你得先在其中找出你要的版本，而且通常下載的網絡狀況都很糟糕。於是你只好再尋找另外一個版本，等到最後你終於找到想要的版本時，往往已經超過15分鐘了。只要仔細算一算，就會發現這意味著為了下載4首歌曲，你得花上一個小時，而在iTunesStore上卻只需要花費不到4美元，即可立即擁有。換句話說，你辛苦的結果連最低的時薪都達不到。
——喬布斯2003年8月接受《商業週刊》雜誌的專訪
背景分析
在音樂盜版這一問題上，喬布斯認為最好的解決方案是推出「最好的產品」，它就是蘋果公司的iTunesStore。有觀察者對喬布斯的這種策略作出分析：iTunesStore真正強大的力量在於讓網上購買音樂的行為變酷了，甚至「比盜版還酷」。
而喬布斯所創造的一首歌曲0.99美元的模式也是關鍵所在，因為不少人既不願意選擇包月制度繳費下載音樂，又不願意只為了一首喜愛的歌曲而買下整張專輯。因此，蘋果公司的iTunesStore在短短8周時間內，便有超過500萬次的購買下載紀錄。
過去我們只習慣於對硬件收費，慢慢地我們開始習慣對軟件收費，而對用戶體驗收費卻很難推行，喬布斯卻是這方面的高手。其實下載盜版音樂也是一種用戶體驗，不過，喬布斯找到了更誘人的「胡蘿蔔」。
行動指南
為了解決一個難題，你會考慮採用酷的想法，甚至酷的產品來作為解決之道嗎？
11月9日挾消費者以令諸侯
蘋果公司對目標市場的概念不以為然，它甚至從不組織核心小組。「如果東西不在眼前，你怎麼能去問別人想要什麼。」蘋果公司CEO兼聯合創始人喬布斯說。這家公司的新產品開發始於內心深處，隨後通過不斷的對話醞釀成熟，對話的內容是這樣的：我們討厭什麼？（我們的手機。）我們用技術生產什麼？（內置MacOSX系統的手機。）我們想擁有什麼？（你猜對了，iPhone手機。）「對蘋果公司而言，能否成功的關鍵之一是我們能否生產出真正能夠激發我們興趣的產品。」喬布斯說。
——有家媒體如此披露喬布斯的用戶體驗秘訣
背景分析
憑借這個簡單的法則，蘋果公司不僅搶了微軟等公司的風頭，而且還利用全新的商業模式為美國商界設立了新的標準：創建一個品牌，並不斷與時俱進。
一般來說，IT界是一個週期特別短的行業，技術和產品更新換代的速度很快。IT界傳統的做法是技術升級和服務升級，甚至像IBM公司一樣進行戰略轉型。但是喬布斯卻採取了完全不同的升級方式——基於消費者為核心的用戶體驗升級。比如，在蘋果公司推出首部iPod播放器僅僅7年之後，音樂和iPod播放器的營業額已經佔到了公司營業總額的一半。人們對iPod和iPhone的興趣已經對Mac電腦產生了帶動作用，其銷售額增長速度也是全行業最高的。
雖然環境發生了天翻地覆的變化，但是唯一不變的是一定要把握住消費者的需求。把握住了消費者的需求，就把握住了未來。
行動指南
市場千變萬化，消費者的需求也是瞬息萬變。未來的企業要經受的一個重大考驗就是：能否深入消費者的內心，在他們變化之前變化。
11月10日尋找「小馬駒」
我們有很多顧客，我們對已擁有的顧客基礎作了大量研究，我們還非常小心地關注行業趨勢。但最後由於這一做法將某些事情複雜化了，所以要通過用戶小組進行產品設計真的很難。很多時候人們不知道自己想要什麼，直到你將產品展示給他們，他們才清楚。
——喬布斯接受《商業週刊》雜誌的採訪
背景分析
為了挖掘消費者的內心，蘋果公司有一個「小馬駒」會議（PonyMeeting）。這源於亨利·福特的一句經典語錄：「如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我『一匹更快的馬』」。
這是一句頗有反諷意義的話，事實上，我們經常被現實誤導。蘋果公司的高級工程經理MichaelLopp在一次設計論壇上透露說：「我也想要一匹小馬駒啊，誰不想呢？小馬駒是那麼的漂亮，而且好騎，但是你還是必須將他們的想法糾正過來。」