這個世界並不缺乏有才華、有想法與有創意的人，但是缺乏對關鍵產品進行關鍵決策的人，以及捍衛遊戲規則的人。傑出的領導者，首先就是產品挑選人。
7月12日最擅長帶領一群自命不凡的人創業
現在，車庫裡的蘋果公司在我的帶領下已經發展成一家資產達到15億美元的大型公司。公司起步時，我帶領一群狂亂且毫無紀律觀念的自命不凡之輩開始創業。我們當時可以利用的資源真是少得可憐，但我們都有一種創見性，一種肯為事業獻身的精神。雖然蘋果公司的資產已經達到15億美元，取得的成就可謂非常輝煌，但我可能並不是帶領公司創業的最佳人選。當然，我認為蘋果公司能取得輝煌是一個宿命，因此我並沒有在我的臉上貼金，我也沒有給任何人多麼大的榮譽。在蘋果公司，我度過了我一生中最值得留戀的10年光陰，我對我所做的任何事情從來沒有後悔過。在以後的歲月裡，我還要繼續我的生活。
——喬布斯1985年接受《商業週刊》雜誌採訪時談起自己的再創業動機
背景分析
1985年9月12日晚上，在喬布斯的房子裡，喬布斯的新團隊首次集體碰面，統一意見。有一位團隊成員說：「我們決定剪掉臍帶，並集體出走，這樣就不會被一一擊破。」他們想要完全切斷與蘋果公司的關係，他們也不想要蘋果公司的任何投資。
9月13日，喬布斯告訴當時的蘋果公司CEO約翰·斯卡利，他的團隊已經決定好集體離開，並遞給斯卡利一張手寫的名單。毫無疑問，雖然喬布斯現在只有一個夢想，但是，他對那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。
更有趣的故事發生在喬布斯新團隊的名單曝光後，蘋果公司麥金塔電腦小組內部發生了騷亂，不少麥金塔電腦小組成員對喬布斯挑選新團隊時跳過他們感到失望，沒過多久，這個小組中超過一半的人離職了。
行動指南
喬布斯能帶領一群自命不凡且毫無紀律的人創業，一個重要的原因是基於他們已經一起形成的文化、精神，這種軟實力其實是一種硬武器。
7月15日不放過任何一個細節
「誰會真的去看計算機的內部呢？」NeXT的一位設計師問。
「我會。」喬布斯回答。
——喬布斯1987年針對NeXT設計團隊所強調的理念
背景分析
1987年，沒有喬布斯的蘋果公司開始了起死回生的進程，斯卡利開始受到尊敬。這一切是喬布斯最不願看到的，他急切想做出另一番讓人刮目相看的重大成就。NeXT的員工也感受到越來越大的壓力。
一次，喬布斯帶領設計團隊到一個度假勝地度假兼學習，他將事先準備好的幻燈片一張張地放給大家看，上面列著所有他們碰到的問題。在最前面，喬布斯寫道：糟糕。他換了一張幻燈片，上面寫著：糟透了。
喬布斯想要員工們生產出一種產品，一種任何細節都不能忽視的產品，他甚至要求，NeXT公司的計算機隱藏在機器後面的電路板都必須有一個聰明而且吸引人的設計。
1988年夏天，NeXT的新型計算機總算與媒體見面了，這是一個純正的黑色鎂金屬做成的盒子，形狀很完美，有12英吋長，12英吋寬，12英吋高。它看起來就像一個小型雕塑，顯示器也是黑色的，用的依然是光滑的鎂金屬。
行動指南
NeXT設計團隊的海盜精神是不放過任何一個細節，先不說產品的好壞，喬布斯在激發員工的潛力方面的確是高手。
7月16日海盜精神之源
在蘋果電腦的第一份宣傳材料上，大家可以看到一個蘋果的圖案。簡單的一個水果圖形——蘋果：如此簡單的圖案呈現出極高的工藝水平。當你開始注意到一個問題，並且認為該問題看起來似乎十分簡單時，意味著你很可能根本不瞭解問題的複雜性。唯有深入問題的核心，才能明白其複雜性，也才能找出其根本的解決方案。這就是我們在設計麥金塔電腦時的野心。
——喬布斯1994年在麥金塔電腦誕生10年之後的真誠告白
背景分析
喬布斯一手打造的麥金塔電腦和同時代的其他電腦都大不一樣，甚至是格格不入，比如和IBM電腦比起來，麥金塔電腦的界面是圖形導向式的，是由數個前所未見的小圖標所組成；麥金塔電腦的開機畫面是由一張微笑的臉所組成；要想銷毀某個文件，只需將文件拖曳到垃圾箱的位置；一旦電腦發生當機現象，屏幕上的一切就會像電影動畫產生定格一樣定住不動。而IBM電腦則是DOS作業系統，其複雜的操作指令只有專業人士才能完成。
麥金塔精神代表著一種風格：追求高雅、簡潔與創新。這種風格對個人電腦的發展作用重大。
當然，由於研發時間非常緊張，喬布斯總不忘用一種獨特的方式鼓勵團隊，他說：「這是個千載難逢的好機會，蘋果電腦的未來將由我們來決定。每一天，在這裡由50位工程師所執行的工作，都是在為一項即將震撼全球的發明而作準備。這一項驚世之作的高品質確實令我為之心馳神往。」
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不僅要解決問題，還要優雅、創新地解決問題，凡事追求最優解決方案。這是喬布斯給人的重要啟示。
7月17日開除「笨蛋」
當你發現有些員工並非最優秀的人才而不得不開除他們時，這是一件非常痛苦的事情，但是這就是我的工作：開除一些不合格的人，我一直都非常討厭以仁慈的方式做這件事情。不管怎麼樣，這件事一定要做，儘管這從來都不好玩。
——喬布斯1995年接受媒體採訪
背景分析
蘋果公司是受成功驅動的公司，它的最大敵人就是「笨蛋」這類影響成功的因素。
開除「笨蛋」的第一個含義是開除「笨蛋」產品。在硅谷著名的管理學者傑弗裡·摩爾看來，「產品出來後，一定要有一位獨裁者」。摩爾說喬布斯是一個完美的產品挑選人。挑選產品的最佳決策方式往往並不是集體決策，而是要由一個人來擔任決策者。「這是一種走鋼絲般的冒險行為。這就像是在參加溫布爾登網球公開賽，你一定要有足夠的把握才能去做這件事。通過集體決策來挑選產品，並不能保證比一個人挑選更好。」
開除「笨蛋」的第二個含義才是開除「笨蛋」員工。只有及時開除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的團隊。
行動指南
發現「優秀」，開除「笨蛋」，這是兩個相輔相成的所在。關鍵是並非每個領導者都擅長這兩點，而如果只擅長一點，就會讓你靠近失敗。
7月18日簡化才能保證A級戰鬥力
我們所需的只是四大產品平台，如果我們能夠成功構建這些平台的話。我們就能夠將A級團隊投入到每一個項目中，而不需要使用B級或者C級團隊。也就是說我們可以更加迅速地完成任務。
這樣的組織結構非常流暢、簡單，容易看明白，而且責任非常明確。一切都簡化了，這正是我的信條——聚焦與簡化。
——喬布斯1998年接受《財富》雜誌的採訪
背景分析
喬布斯一直喜歡小團隊的運作方式，在團隊管理上，喬布斯的關鍵詞是簡化、直接。20世紀90年代，喬布斯拯救蘋果公司時，要求蘋果公司的組織架構變得更加簡化、有效而且直接。他的新管理流程圖非常簡單：一個人負責工程部，一個人負責軟件開發，一個人領導設計團隊，一個人負責公司運營，一個人負責全球銷售。
喬布斯的管理理念是，公司從上到下應當是一條清晰的鏈式結構：公司的每個人都知道他們應該向誰匯報以及他們的具體職責。
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聚焦和簡化不僅是一種思維方式，更是一種團隊管理哲學，它強調一種A級戰鬥力，這在講究創意、設計和知識性思考的行業絕對是黃金法則。
7月19日以公司股票激勵員工
在蘋果公司，我們從很早開始就給所有員工股票，我們是硅谷首批實行股票制的公司之一。重返蘋果公司的時候，我取消了大部分現金獎金，取而代之的是股權獎勵。基本上每個人都有薪水和股票，這是一種非常平等的公司經營方法，這種方式是惠普公司首創、蘋果公司確立的。
——喬布斯1998年接受《財富》雜誌的採訪
背景分析
在團隊獎勵上，喬布斯同樣花費了巨大精力。在硅谷將股票確立為獎勵標準的進程中，蘋果公司確實起了很大的作用。在硅谷繁榮期，股票期權成了技術行業所有公司的標準福利，對吸引人才起到了巨大的作用。
蘋果公司曾有一個非常受歡迎的股票購買計劃，即員工可以以自己的薪水為基礎大量購買折扣股票。購股價格為購股之日前的6個月內的最低價，外加一定的折扣，以保證購股人能夠多掙點錢，結果是員工往往可以掙到很多錢。
重返蘋果公司後，喬布斯的一個大動作就是立刻對不斷下跌的股票進行重新定價，以阻止大批員工離開蘋果公司。正如當年《時代週刊》雜誌的點評，「為了恢復士氣，喬布斯與董事會展開了一場激戰，以降低激勵性股票的價格。董事會成員表示反對的時候，喬布斯努力爭取讓他們放棄」。
行動指南
股票期權是一個戰略性的激勵武器，不能簡單視之，像喬布斯這種大佬都會在這方面花費不小精力，可見其對員工的重要性。
7月22日團隊需要產品獨裁者
讓一個團隊來設計一件產品是件很難的事情。大多時候，很多人都不知道幹什麼，直到有人來告訴他們該怎麼做。
——喬布斯1998年5月接受《商業週刊》採訪
背景分析
研究蘋果公司的專家利安德·卡尼曾經感慨：20世紀出現了很多意志堅定的產品獨裁者，從IBM公司的小托馬斯·沃森到迪斯尼公司的沃爾特·迪斯尼。但是近年來，由產品獨裁者掌權的成功公司越來越少了。
喬布斯應該是碩果僅存的產品獨裁者之一，在蘋果公司，喬布斯每兩三年就會成功地挑選並指導開發一系列產品：iMac、iPod、MacBook以及iPhone。
在產品開發過程中，喬布斯參與了很多重要決策的制定，從電腦的風扇到機箱上使用的字體。雖然喬布斯是產品獨裁者，但是蘋果公司的決策並不總是自上而下的，爭論與辯論是喬布斯頭腦風暴的一部分，喬布斯通過參與一種智力對抗遊戲來作決策，這一做法具有很強的好鬥性，但能產生精準、有創意的想法。
行動指南
真正的產品的研發並不是自上而下的一言堂，而是一種建立在創意、創新基礎之上的堅定的決策。
7月23日優秀與糟糕的真正區別
我一直認為，我工作的一部分就是保持我所在組織的員工的高水平。這是我認為我個人可以為之貢獻的少數事情之一——為組織慢慢灌輸其擁有「A級」參與者的目標。在尋求世界上最優秀的人才方面我做的每一件事都是值得的。
糟糕的出租車司機與優秀的出租車司機之間並沒有大的區別，糟糕的酒店廚師與優秀的酒店廚師之間也沒有什麼大的區別。但是，在工業設計或者編寫程序方面，優秀與糟糕之間的區別卻非常大。好的設計師要比糟糕的設計師好上100倍甚至200倍。在編寫程序方面，優秀程序員與普通程序員之間也有著很大的差別。
——喬布斯的人才觀
背景分析
喬布斯是一個精英主義者，他認為，小型的「A級團隊」要比大量工程師和設計師更有工作效率。喬布斯最珍貴的信念之一就是：如果你給人們一流的工具，他們就會做出不同尋常的事情來。
這種做法看起來有點冒險，但不妨看看皮克斯團隊的故事。20世紀80年代末，由於沒有利潤，喬布斯曾經想撤掉皮克斯公司的5人動畫小組。但這一小組由於在1989年春天以《錫鐵小兵》贏得奧斯卡最佳動畫短片獎而挽救了自己。後來，喬布斯還是懇求他們想點辦法賺錢，小組的領導人拉爾夫·古根海姆提出了一個想法：通過製作電視商業廣告創造大量的現金，依靠這些現金改進三維動畫技術，最後用電腦創造出一部長篇動畫電影。
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