許多公司都可以為建立坦率的企業文化做出更多努力。美國軍隊的戰後總結系統極具威力和潛力。托馬斯·高迪茲（ThomasKolditz）上校領導位於西點軍校美國軍事研究院的領導力開發項目，他說，在過去的25年裡，「它從根本上改變了軍隊」。這個概念很簡單。在任何重大行動後，不管是在演習或者實戰中，士兵和軍官都會聚集在一起討論。他們摘下自己的鋼盔，這個行為象徵著，在這個房間裡，沒有軍銜區別。高迪茲說，「批評直截了當，毫不客氣。如果軍官做出了一個錯誤決定，下屬就會把它指出來。」這個會議不是為了責怪，相反，正如一個軍方培訓課程所描述的那樣，它是「一個專業討論。」它最強有力的部分，就是及時全面獲得反饋信息。「它的精髓在於，那些普通士兵總是知道有什麼事情發生」，高迪茲說到，「如果你讓他們暢所欲言，他們就會毫無隱瞞。」
軍方發現戰後總結還有一個好處：當人們真正瞭解什麼事情在發生的時候，他們就渴望做得更好，這就強化了傑出成就原則。就像軍方培訓課程所描述的那樣，當戰後總結做得好的時候，「不但每個人都知道什麼事情發生了，什麼沒有發生，以及其背後原因，最重要的是，每個人都強烈希望有再次實踐的機會。」
戰後總結是「一個非常有威力的過程」，高迪茲說。它對企業以及其他組織的潛在價值顯而易見，許多企業都已經嘗試運用它，但結果參差不齊，問題多出在文化方面。但文化可以隨著時間而改變。那些頂尖企業為了獲得真正有深度和廣度的反饋的優勢，他們願意做出很多必要的事情來改變文化。
及早辨別有前途的員工
對這個問題，我們已經看到一些眉目，我們在後面將詳細討論。及早培養有前途的員工會創造巨大優勢。在得到韋爾奇的「戰地提拔」後，通用電氣副總裁約翰·賴斯（JohnRice）的職業生涯開始起飛，他說：「在工作的第一天，就能看出一個人的領導力如何。」對許多員工來說，第一天並不是真正的第一天，他們在通用電氣至少實習了一個夏天，公司已經可以看出他們的工作能力。一個有力的判斷指標是，這些實習生沒有任何權威，他們是如何讓別人和他們一起工作的。通用電氣看到的另一個信號是，這個實習生在大學是否參加過集體運動項目，他們擔當何種角色。
及早開始員工發展，對很多企業而言都是一個大改變。在傳統上，他們都把發展機會留給至少在企業裡工作幾年的精英人才。許多傑出企業都嘗試跨越這個階段，他們堅信，更早培養人才，可以建造更大、更好、更可靠的頂尖人才輸送管道，為企業創造一個可持續幾十年的競爭優勢。
要認識到，人才發展最好應通過激勵，而不是通過權威
刻意練習如此高強度，沒有人可以在缺乏激勵的情況長期堅持下去。一個企業如何才能提供這樣的激勵呢？傳統答案是，通過解雇、降級或其他懲罰，來讓員工做企業希望他們做的事情。這樣做永遠不會奏效，尤其在今天的信息經濟時代，員工們不再轉動扳手，而是運用人際關係和知識，他們創造的結果並非一天半天就能看到。正如寶潔公司前總裁雷富禮所說的那樣：「領導者的命令和控制模式，在99%的時間裡都不會起作用。」
這就是「激發」一詞在當今頂級大企業裡大受歡迎的原因。寶潔公司運行了一個名為「激髮型領導」的發展項目，此項目明確教導領導者去激發同事。在美國運通公司（AmericanExpress），副總裁以上職位的人，都會參加一個叫做「領導人激發和員工參與」的項目。這些企業意識到，激發員工最好的方式就是賦予他們使命感。對一些傑出企業，例如美敦力（Medtronic）和禮來公司（EliLilly），使命感深深扎根於他們拯救生命或治療疾患的歷史中。對其他企業來說，辨別和創造一種使命感需要深入到企業靈魂。這不是那些缺乏勇氣的人能做到的，但任何想更有效激發員工、成為世界級企業來說，都必須這樣。
投入大量時間、金錢和精力發展人才
沒有廉價的人才發展計劃，你也不能將人才發展和人力資源流程捆綁在一起。那些傑出企業的總裁們都同意，人才發展是他們工作的中心。的確如此，對總裁和高級經理來說，最大的投入可能就是時間。例如，麥當勞的CEO吉姆·斯金納（JimSkinner）親自評估公司前200名經理的發展；通用電氣的伊梅爾特親自評估前600名經理；美敦力總裁比爾·霍金斯（BillHawkins）說，自己在人的問題上花50%的時間；其他許多傑出企業的總裁們也報告相類似的百分比——這方面成了他們花費最多時間的地方。許多企業宣稱他們對發展領導人感興趣，但這個領域的權威專家、密歇根大學的諾埃爾·蒂奇（NoelTichy）說，檢驗他們的承諾非常容易，「只要讓我看看總裁的工作日程表就行了」。
總裁們花費的時間只是一個開始。許多管理者都注意到，這些行為會產生複製效應：當直接下屬看到老闆們在專注於此事，他們會自覺努力去發展人才，他們的下屬也這樣做，以此類推。並非所有企業都依賴榜樣的力量。幾乎所有公司都考核管理者在發展人才方面做得如何，包括他們自己。在美國運通公司，有著非常嚴格的激勵系統，管理人員25%的浮動工資，取決於使人才發展的程度。
接下來的開支會非常大，但總裁們似乎毫不懷疑它們的價值。坐落在紐約市北部的通用電氣克羅頓維爾（CrotonVille）培訓中心，是一個佔地52英畝的美麗校園，它很顯然要花很多錢，但如果每年都讓數千名經理在這裡接受培訓，那花的錢就更多了。「我們無論順境逆境，都不斷注入資金，」伊梅爾特說，「我從傑克·韋爾奇那裡學到這些，現在還這樣做。」惠而浦公司幾年前決定開發自己的人才培養課程，如今這個計劃比以往任何時候都更大，但在上面花的每一分錢都值得。公司總裁傑夫·費蒂格（JeffFettig）說，「這是我們公司做得最好的一項投資。」
使領導力發展成為公司文化的一部分
雖然傑出企業的高管們經常談到自己企業的領導力發展計劃，但他們都認為這個術語不夠正確。發展領導力並不只是一個計劃，更是一種生活方式。例如，誠實的反饋必須合乎企業文化，但許多公司卻非如此。花費大量時間的指導必須被認可；為非盈利性機構工作必須得到鼓勵，而不僅僅是被接受。這樣的文化常規不是通過簡短的通知就能形成的，它需要時間來培育。這也是通用電氣被公認在人才培養上做得最好的原因。在1892年到1912年擔任通用電氣總裁的查爾斯·科芬（CharlesCoffin）認識到，通用電氣的真正產品，不是燈泡或電動機而是商界領袖，培養他們是公司從建立之初就專注的目標。
在團隊中運用這些原則
任何運用這些原則的機構，都能在自己所在行業裡建立巨大優勢，因為它的人才將會發展到一個不同尋常的高水平之上。所有企業都想被A級員工所充滿，但這還遠遠不夠。
畢竟，在機構裡，人不是單獨工作的。他們以或嚴謹或鬆散的團隊方式來工作，一個團隊的業績並不完全由其成員的個人能力決定。你可能記得在2006年春天舉行的世界棒球錦標賽。很多人都認為，沒有哪個隊可以在一個美國運動中打敗美國隊，因為美國隊不容置疑擁有許多偉大球員，但美國隊並沒有打遍天下無敵手，而居然輸給了墨西哥隊、韓國隊，還有呢，加拿大隊。同樣，在2004年奧運會上，全部由NBA超級明星球員組成的美國男籃隊，被立陶宛打敗而只是獲得第三名。
把擁有偉大成員的小組變成偉大團隊，本身是一個大學問，也需要遵循傑出成就原則。所以，那些最好的團隊要遵循這個額外的規則：
發展團隊，而不是僅僅發展個人
例如，傑夫·伊梅爾特回憶說，「在我成長的通用電氣，我大部分的培訓都是以個人為基礎的。」這樣導致了一些問題。他曾在克羅頓維爾參加一個為期三周的課程，但是回到工作以後發現，「我只能用上學到內容的60％，因為我需要其他人——我的老闆、IT同僚——來幫助我完成剩下部分。」然而，這些人可能會跟不上節奏。現在，通用電氣讓整個團隊進入克羅頓維爾的培訓，讓他們在真實情景中做決定。結果是：「沒有借口不這樣做」。
將傑出成就原則應用於團隊發展在理論上沒有困難。那些對個人起作用的基本要素，如精心設計的練習活動、輔導、重複、反饋、自我調節、積累知識、建立心智模型等，都能在團隊起作用。但非常現實的問題是，這些因素往往集中在團隊內部那些妨礙傑出成就原則實現收益的力量上。所以要建立團隊最成功的企業，就要擅長避開或解決某些對刻意練習的要素產生副作用的潛在問題：
1、挑出不正確的成員。每個團隊都想擁有出色的成員，但在商業或任何其他領域，要使他們很好地團結起來則是一個高超的藝術。「我所見到的那些最糟糕團隊，所有成員都是潛在的總裁，」大衛·納德勒（DavidNadler）說，他是奧緯咨詢公司(OliverWyman)的高級合夥人，和全球頂級公司的高級經理團隊工作了30多年。「如果某個機構中的零和博弈持續進行，那就很難產生一個有戰鬥力的團隊」。
和諧和文化最重要。第二次世界大戰後，當小亨利·福特感到福特公司需要一場革命時，他引進了一群由美國陸軍明星人物組成的精英團隊，其中一個是後來成為福特公司總裁、當時是美國國防部長的羅伯特·麥克納馬拉（RobertMcNamara），這群陸軍精英在部隊開始就有著共同高效工作的歷史。但50年後，當福特公司總裁雅克·納瑟爾（JacquesNasser）恰當地決定公司需要另一場變革時，他卻陷入一個想維持現狀的老團隊泥潭中。像許多老團隊一樣，他們沒有準備好變革；變革遇到強大阻力，納瑟爾退出了。對福特公司來說更糟糕的是，這次變革沒有發生。
要找到選擇團隊成員的最好方法，我們可以看看位於俄亥俄州的沃辛頓鋼鐵工業公司的作法。當有新人加入沃辛頓車間團隊的時候，他有一個90天的試用期，之後團隊以投票方式決定他的去留。這樣做很有效，因為團隊收入的大部分都是基於業績，所以團隊成員都會睜大眼睛、毫無偏頗地去評價團隊新人的貢獻。沃辛頓公司總裁約翰·麥康利（JohnMcConnell）在任何時候談到團隊都會這樣說，「讓一群致力於讓團隊發揮作用的人和一群自大的天才打比賽，團隊每一次都能贏得勝利。」