1980年的美國冰球隊，是美國奧運會歷史上最鼓舞人心的團隊，它擊敗了前蘇聯隊。這支隊伍就是建立在類似原則之上的。當時，職業運動員沒有資格參加奧運會。更重要的是，球隊教練赫布·布魯克斯（HerbBrooks）想把團隊建立在和諧和極端高強度的練習上。這個故事被拍成電影《冰上奇跡》，當布魯克斯的助手看到他列出的隊員名單時，曾反對他把那麼多全國最優秀的大學球員排除在外。布魯克斯回應說：「克雷格，我不是在尋找最好的球員，我是在尋找正確的球員。」
2、低信任。閱讀那些關於團隊績效的資料，或與體育、商業或其他領域的團隊成員交談，我們總能得出這樣的結論：信任是一個團隊贏得勝利的最基本因素。如果人們認為團隊成員說謊，隱瞞信息，或者密謀陷害，任何有價值的成就都無法得到。同樣，團隊對其中某個成員的能力也許會不信任。這樣的團隊根本無法創造增效協作的局面，而只會導致相反的局面，這就是所謂的減效協作，也就是說，運氣好的話，二加二充其量等於三。
所謂夢之隊可能從一開始就陷入麻煩，因為團隊成員常因某種特殊原因而讓人不信任。在賽場上，從各地球隊裡挑選出來的全明星隊員被臨時組合在一起，而他們在全年的其他日子裡卻是在想法設法擊敗對方。即便團隊成員把敵對情緒放在一邊，他們也很少有時間去培養對互相之間行為和能力的信任。在商業中也是如此：即使團隊成員沒有人為了晉陞而明爭暗鬥，但人們總是被偷走或者移開。「主要問題是，人總是在流動中，」人力資源顧問拉姆·查蘭（RamCharan）說，尤其是在一個全明星團隊裡。「到處都有著獵頭，時刻都有著一股力量把人們拉出團隊。不穩定是一個大問題。」這確實是一個大問題，因為信任的性質決定了它只能慢慢建立。
許多公司都試圖加快信任建立的過程。20世紀80年代，曾流行一種學習信任的方法，站在桌子上的人，向後倒在同事的手臂中。這個方法在今天也許還有用。今天，顧問們想出許多方法，讓人們分享自己的故事，或者展露自己的性格，這是基於一個看法，那就是相互展露弱點，是建立信任的開始。但這個過程也就只能加快這麼多了。
事實上，信任如此脆弱和費神，以致一個巔峰團隊的信任，也許不會有很大的延伸。「建立一個最高級別的真正高效管理團隊是一種幻想」，一個非常著名的管理顧問這樣說，他不願意透露自己的名字，因為這個結論是如此令人洩氣，「如果這樣的團隊確實存在，它通常只有兩個人，最多是三個。」在最高水平很難建立廣闊的信任，因為每個人都想當明星。
可以確定的是，那些神話般的頂級管理團隊幾乎總是兩個人。想想可口可樂從1980年代直到1990年代的羅伯特·戈伊蘇埃塔和唐納德·基奧，或者美國廣播公司從1960年代到1990年代的湯姆·馬斐和丹·伯克（DanBurke），或者高露潔棕欖公司合作了20年直到2005年的魯本·馬克和比爾·沙納翰，或者伯克希爾–哈撒韋基金公司從1960年代直到今天一直合作的沃倫·巴菲特和查理·芒格。當他們剛組合在一起的時候，沒有人能想到他們會成為夢之隊，也沒有人聽說過他們。但許多年來，他們都深深信任對方，並創造了偉大結果。
或許你已注意到這些團隊的另一個特點：每個團隊總有一個非常出名的老闆，以及一個不十分出名、但為了企業成功默默奉獻、甘願第二的人。這種奉獻非常珍貴，並且它點明了時常搞垮團隊的另一個病症……
3、有衝突的理念。你通常無法找到，最好和最差的團隊都出在同一個人的例子，但我們來看看邁克爾·艾斯納（MichaelEisner）的例子。在他掌管迪斯尼的前10年裡，他和首席運營官弗蘭克·韋爾斯（FrankWells）形成了一個偉大團隊，挽救了一個充滿故事的公司，並且讓股東富得流油。他們是經典搭檔，有著一個清晰的第一和第二，當初他們上任時在公司以外都沒有名氣。然而，1994年韋爾斯不幸在一次直升機失事中遇難，這對本可以創造更輝煌故事的合作夥伴關係突然結束了。
艾斯納後來組建了近代商業史上最糟糕的高層團隊。他任命邁克爾·奧維茨（MichaelOvitz）為總裁，但他的任期只持續了14個月。在奧維茨離開迪斯尼之後，人們對此事作了總結，壓倒性的意見是，企業理念和個人理念發生了衝突。奧維茨想收購雅虎，成為該公司的大股東，以便拓展迪斯尼的出版和音樂事業，他還打算購買美國橄欖球聯盟的特許經營權，以及還有其他一些雄心壯志，但艾斯納認為這些都背離公司的理念因而統統駁回。奧維茨似乎早就知道自己的未來，他花費200萬美元裝修自己的辦公室，這令艾斯納很不舒服。最終結果是：團隊宣告失敗。
這是一個常見的問題。由於那些成就非凡者在自己所在領域裡建立了高度發達的心智模型，所以最佳團隊的成員也往往具備在本領域使團隊更高效的相同的心智模型。艾斯納和奧維茨在迪斯尼所涉及的領域以及他們各自的團隊有著重大分歧。如同我們看到的那樣，當每個人都想成為CEO，並自認為他們有充分的理由這樣做時，這樣的衝突是壓倒一切的。當然，聲討政治手腕和權術很容易，但不要急於這樣做。畢竟，假如你正在辛苦地為公司工作，你的老闆被解雇了，你的職業生涯會如何呢？有些公司喜歡尋找快速升起的明星，因為這樣對公司業績很有好處；當這些經理得到快速提升時，人們都願意跟隨他們。
最有挑戰的地方是，如何避免個人理念不破壞團隊和諧，這也是領導者工作的一部分。例如，20世紀90年代的美泰瑞克科技（Ameritech）擁有全明星般的領導團隊，包括：理查德·諾特貝爾特，他後來歷任美泰瑞克公司、泰樂公司（Tellabs）和奎斯特通訊公司（QwestCommunications）的總裁；理查德·布朗（RichardBrown），後來歷任英國大東電報公司（Cable&Wireless）和美國電子數據系統公司（ElectronicDataSystems）總裁。當時，指導公司領導力發展的密歇根商學院教授諾爾·迪奇回憶說，CEO比爾·懷斯（BillWeiss）每星期都會明確告知這個團隊的成員，一旦他發現有人暗中拆別人的台，就會立馬將其開除。
在通用電氣公司，傑克·韋爾奇採用另一種不同的方法去解決繼任者衝突。他對自己20多年前的經歷感到非常痛苦。當時，他作為總裁職位最後的候選人之一被公司宣佈晉陞，並和其他主要競爭者一起到總部工作，公司政治讓他的處境變成一個冒著蒸汽的沼澤地。20年後，韋爾奇把他的總裁候選人安排在相隔數百英里的職位上。
即使那些自我自大的明星們不是在競爭同一份工作，團隊仍然可能被另一個詛咒所毀滅。
4、未解決的衝突。斯達斯·普裡茨澤夫斯基（StasPreczewski）上校，幾年前擔任西點軍校的軍人皮划艇教練，他曾面對一個很大的難題。經過精心和廣泛的測試，他確定了團隊中各個劃手的強項和能力。他通過測力計測量了每個人的力量，把隊員按照所有可能的方式組合起來，計算出每個人在不同組合下的貢獻。他能夠客觀而準確地把他的劃手按最好到最差的順序排列下來。然後，他將最好的8個人和最差的8個人組成大專級隊和初級隊，然後讓這兩隊進行比賽。結果初級隊以三比二的比分贏得了比賽。
哈佛商學院的一個著名案例解釋了上述結果。在水平高的團隊中，隊員常為比賽中誰貢獻更大而抱怨；在水平低的團隊中，隊員們則覺得沒有什麼可輸的了，所以互相鼓勵，同心協力。但這個案例沒有告訴我們，普裡茨澤夫斯基教練是如何解決這個問題的。
一天，他把高水平劃手們兩兩一組，分成四對，告訴他們要馬上舉行一個90秒的摔跤比賽。規則只有一條：不許衝撞。他回憶說，「當時就好像在舉辦世界摔跤錦標賽的比賽一樣」。當比賽結束時，他發現沒有人能獲勝，每個人都發現，對手和自己一樣強壯且充滿鬥志。接著，普裡茨澤夫斯基讓他們交換對手，再次比賽。
到了第三個回合，他們可以自己選擇對手。普裡茨澤夫斯基說，「一個人會指著另一個人說，『你！』」等到第四和第五回合時，一個劃手大笑起來，然後所有人都大笑成一團。最後，有個人說：「教練，我們現在可以去划艇嗎？」從那個時候開始，這個隊的成績開始突飛猛進，最後打進了全國錦標賽的半決賽。
你很可能無法讓你的高管團隊成員去摔跤，雖然你很想這樣做。但我們可以通過其他方法來消除削弱團隊力量的緊張對抗。這些對抗是相互衝突的利益導致的，他們都糾纏在過去，而沒有去展望將來。把他們帶出對抗，帶進一片開闊天地中，解決好這些問題是一個團隊領導人最重要的工作之一。做好這一點，是解決團隊合作的另一個更普遍威脅的重要因素。
5、不願面對真正的問題。人們經常把「大象進屋」來比喻這種情況。禮來公司前任總裁蘭迪·托比亞斯則稱其為「桌子上的駝鹿」（北美的一種大鹿）；瑞士國際管理學院從事發展管理研究的教授喬治·科爾瑞瑟則總結另一個生動的比喻：「把魚放在桌子上。」他進一步解釋說，魚的味道很腥很難清洗，但做好之後，你的晚餐會很豐盛。
大多數人都不想成為那個把魚端上桌面的人，尤其在那種缺乏相應文化的團隊裡更是這樣。「這是一種禮節，」大衛·納德爾說道，「或者是盡在不言中的默契，我們不會在老闆面前表現出分歧。」管理顧問拉姆·查蘭在描述ABB集團一個年銷售額為120億美元的子公司正在走向破產邊緣的案例。他說：「其中一個重要原因是企業禮節的限制，人們對重要事項通常不會說出他們的真實想法。」這個子公司的領導人最後扭轉了危險的局面。他堅持讓他的團隊成員說出自己的真實想法，雖然第一次他把一名經理叫進房間，讓他解釋為什麼他如此生氣的時候，這位領導人不得不忍受60秒的緊張和充滿怒氣的寂靜。
傑克·韋爾奇是「把魚端上桌面」的最偉大冠軍之一——正如他說的那樣，直面現實。他創造出良好氛圍，讓團隊成員非常輕鬆地做事情，但這一點經常被人忽視。通用電氣夢之隊一直是企業執行委員會，這個委員會過去只是在總部開會，只有正式的經過綵排的講話，很少有真正的討論。韋爾奇做出了重大改變，把會議搬離開總部，禁止預先準備好的講話，禁止穿西裝和領帶；延長了咖啡時間，鼓勵與會者進行非正式討論。在通用電氣，這被稱為「社交建築學」。商業學者堅信，社交建築學對韋爾奇的成功改革起著非常重要的作用。
小結
在團隊中實施傑出成就原則，不是一件簡單的事情，它是很難的。但在一個競爭日益激烈的全球經濟環境下，想生存和繁榮的企業，除此以外沒有選擇。如果我們猜想每一個企業都或早或遲會實施這些原則的話，那麼需要記住，開始得越早，就越能積累巨大優勢。刻意練習所產生的效果是不斷積累的，企業越早開始個人和團隊的發展，競爭者想追上來就越難。