很少人做得好，大多數人根本不做；你開始得越早越好
不是所有的機構都希望成就偉業，這是不爭的事實。對於那些渴望成就偉業、那些真心渴望的企業，傑出成就的原則清楚表明了如何才能做到。對於那些玩兒命踩水才能勉強浮在水面上的企業家和經理來說，他們可能沒有感覺到有必要去想著成就偉業，同樣的原則會讓他們的業績大為改善。事實上，這些原則可以幫助他們的公司業績提高到一個地步，以致讓他們可以開始想到成就一番偉業。也就是說，如果他們採用原則，原則就會幫助他們做到。
然而，目前許多組織都沒有採用這些原則。在當今的經濟形勢下，這一事實帶來了巨大的機會。採用這些原則，對那些想生存的企業來說是勢在必行的。在第一章中，我們已經看到，經濟增長不是由金融資本帶來的，而是由人力資本帶來的，而不是傳統意義上重要的元素，例如經濟規模或專利保護之類。人的能力更能決定一個企業的成敗。我們也已經看到，在經濟全球化的情形下，行業標準正在以比以前更快的速度、向更廣泛的領域發展著，這就使那些表現欠佳的企業無處藏身。這些理由足以使企業開始大規模地採用傑出成就原則，但還有更多的理由去這樣做。
如今，最優秀的年輕員工——那些企業命運所依賴的人，正在要求老闆們幫助他們成為更傑出的人。年青人似乎比許多CEO更理解今天經濟的新本質，他們堅持要求老闆們能持續不斷地提升他們。朱迪·帕仁是第一資本金融公司負責發展和多元化的高級副總裁，她在運用這些傑出成就原則上面做得很好。她說，新員工總是把獲得專業發展作為自己的最高擇業要求，或者接近最高。許多人力資源負責人也有相同發現（所有人都稱，金錢從來都不算3大擇業標準之一）。通用電氣公司是在整個機構範圍內運用傑出成就原則的最佳典範，他們比以前更早地把高潛力的員工派到著名的克勞頓（Crotroville）領導力培訓中心進修。公司CEO傑夫·伊梅爾特認為，這一點吸引了很多傑出人才，「這是一個強大的賣點。」
那些最佳企業是如何運用傑出成就原則的
企業認識到，建立一個培養人才的好名聲所帶來的優勢，比他們曾經認為的大得多。美國人力資源咨詢公司RBL宣稱，這樣的好名聲使這些公司具備了「首選的優勢」來吸引最優秀的大學生和商學院學生。通過不斷吸引那些最有潛力的大學畢業生，並繼續培養他們，這些公司最終變得更加成功，並愈加鞏固他們對優秀人才的吸引力——這是讓公司長期保持行業龍頭地位的良性循環。
精英企業運用傑出成就原則，主要遵守以下幾個重要準則：
明白到企業的每個人不僅僅是在做一份工作，更是為了得到發展和成長。
那些傑出企業給員工分配工作的方式，與體育教練或音樂教師給學生選擇練習的方式非常相像，都是把他們推到剛好是他們現有能力的邊緣，然後強化那些最重要的技能。禮來公司總裁約翰·李勵達（JohnLechleiter）曾描繪這樣一種典型的模型：人才發展中，大約三分之二來自於精心的工作安排，三分之一來自指導和教練（我們將會更準確地分析），只有很少一部分來自課堂訓練。
通過工作分配來培養人才在理論上是可行的，但在實踐中卻很難。企業傾向於按照人們的長處來分配工作給他們，而不是根據他們需要提高的地方。殘酷的競爭使企業很難把那些已經把某個工作做得很好的員工、安排去做他們可能要掙扎一番的工作。為了更加成功，這是每個企業都要克服的問題。
在運用傑出成就原則方面，沒有哪個公司比通用電氣做得更好。它有著超過很多公司的優勢，因為它的業務範圍涵蓋了很多行業，能提供給人們非常豐富的經驗。它最大限度地利用這個優勢，創造了一些全世界最全面和最受追捧的經理人。
通用電氣發展人才的秘密武器之一，是執管位於賓夕法尼亞州伊利式的通用電氣交通運輸集團，它生產的是火車頭。想一想讓管理人員得到提升的方式吧，這裡應有盡有：購買火車頭對公司客戶來說是一個很大的決定；所以，管理這個企業的人是通用電氣21年的老員工約翰·德寧，他有著與客戶公司的CEO直接打交道的經驗。這個企業的員工都是工會會員，所以他學到了勞資談判。該產品非常複雜，供應鏈廣泛。伊利湖（Erie，北美五大湖之一——編者注）是一個相當偏遠和缺乏魅力的地方，所以企業領導人可以在沒有全國媒體留意的情況下進行培養。如果這個領導人被證明不能勝伍就會被掃地出門，通用電氣具有足夠強的力量來處理這樣的麻煩，不會傷及利潤。
德寧經營火車頭之前的事業生涯是通用電氣能做到的事情的典型事例，也是許多其他公司拚命努力的。德寧曾經是GE家電和塑料業務的經理，這兩個都是非常有價值的培養性職位，一個是製造消費者產品，一個是製造工業產品；他還曾經在幾個金融職位上工作過，這也使他在GE培養了非常重要的技能；他還在亞洲地區擔任過兩份重要工作。這已經是一個人所能做到的最好程度了。
那些最成功企業的核心培養方法是，刻意地把經理們放在一些伸展他們能力的工作中，讓他們去學習和成長。它不是自動發揮作用的，它需要應用這些被提及的練習才會奏效。但是那些公司懂得讓員工們在真實世界做出真實決定，這項練習能讓他們得到成長。一些公司詳細規定需要什麼經驗才能被提拔，例如，一個經理需要在兩個市場工作過，或在兩個行業工作過。其他公司的規定雖然沒有這樣正式，但仍然遵循這些原則。
經理們報告說，對他們自己來說最挑戰、最困難的經歷最能幫助他們。寶潔公司總裁雷富禮（A.G.Lafley）曾經在日本發生大地震和亞洲經濟危機時期，主管寶潔公司亞洲區的業務。他說：「你在危機的時候學到的知識，10倍於正常情況下學到的。」
他的危機經歷是偶然發生的。雖然危機不能被操控，但危機經歷則可以。1988年，通用電氣發現，數百萬的冰箱壓縮機被發現有缺點而必須被調換，危機悄然而至。當時的總裁傑克·韋爾奇和人力資源總監比爾·柯納決定派傑夫·伊梅爾特負責召回這些產品，雖然他根本沒有家電以及召回的經驗。伊梅爾特說：「那就像是一次颶風。但韋爾奇和柯納知道他們在做什麼。毫無疑問，如果我當時沒有被派去處理那件事，我今天也不會成為總裁。」
想方設法在工作崗位中培養領導者
我們已經看到，在任何行業中，特殊技能是很有價值的。在商業活動中，這種價值似乎正在增加。許多傑出公司發現，讓人們轉換崗位以培養他們和讓他們留在一份工作中培養經驗，這二者之間存在矛盾。這可能是全球經濟競爭進一步激化所致。很多公司每隔18到24個月就換部門經理，造成這個部門很難保持高競爭力，而這種現象在很多企業都是常見的。所以挑戰在於，如何不頻繁地把人們調來調去，而仍然給他們安排新的伸展性任務，讓他們得到鍛煉和成長。
禮來公司是努力實現這個目標的眾多公司之一。其中技巧是：短期工作分配。經理們不離開自己的職位，但接受自己專業經驗或者興趣之外的額外工作任務。這樣做會增加員工的工作負擔，因為他們做著不同的工作，還是額外的工作。但管理人員似乎並不介意，因為他們知道，他們是被挑選出來迎接更多發展機會的。企業說這個方法很成功，諾基亞公司也在嘗試同樣的事情，並宣稱有相似的回應。
鼓勵領導者積極參與自己的社區工作
這樣做對公司來說有很多優勢。大多數公司已經確定了一些價值觀，包括尊重個人、好的公民行為以及誠信等。當公司領導人也成為慈善機構、學校或其他非營利組織的領導人時，他們會顯示出對這些價值觀的承諾，這對員工會產生鼓勵和激發作用。
其他的好處更為實用。社區領導力的角色為員工提供機會，讓他們鍛煉一些有價值的技能。例如，大多數員工或許永遠沒有機會擔任公司董事局成員或其他重要領導職務，但他們許多人都可以擔任本地的非營利機構的領導人角色，這對擴展他們策略思維、財務分析和其他技能有很大作用。在通用磨坊食品公司（GeneralMills），在老闆為員工制定的發展計劃中，一個明確的部分是讓員工在非營利組織裡服務。
懂得老師和反饋的重要作用
我們已經看到，偉大成就是建立在精心設計出來、提高某個特別技能的練習之上的，而在許多時候，老師或教練在設計活動方面特別有用。在大多數組織中，沒有人扮演老師或教練的角色，沒有人告訴員工哪種技能對他們最有益，更沒有人告訴他們如何培養這些技能。但大多數傑出企業都有著清楚明確的教練和指導計劃。在這些企業中，精心的工作安排和其他大規模的指導項目，決定了人才發展大方向，教練也詳細指導員工目前需要特別掌握的技能。當許多這類型公司的CEO被問及為何能達致高峰時，他們都會講到相似的故事，那就是得到了幾個關鍵導師的長期指導和幫助。惠而浦公司CEO傑夫·費蒂格（JeffFettig）是典型例子：「我能有今天，很大一部分原因是得到幾個人的幫助，尤其在我出名之前的漫長生涯中，他們給我提供了指導和咨詢。這幫助了我發展。」
另一方面是反饋。我們已經詳盡研究了經常、快速、準確的反饋對提高業績的重要作用。在提供誠實的反饋信息方面，大多數企業都做得很糟糕。年度評估時間都很短，而且拐彎抹角。員工無法得知自己真正的工作情況，所以無法得到改善和提高。
然而，除了習慣和企業文化外，沒有什麼可以阻擋經常性的、不偏不倚的反饋。文化的力量是非常強大的，但它們可以改變。任何想擁有真正坦率的文化氛圍的企業，都能得到這種氛圍，沒有理由不去擁有。那些傑出企業就是具有這種文化的企業。例如，通用電氣CEO伊梅爾特說，那些向他匯報的人「每次看到我，都能從我這裡得到指導」。