一流企業賣精神，二流企業賣文化，三流企業賣標準，四流企業賣技術，五流企業賣產品。同樣，一流團隊的優勢，必然靠的是精神和文化的鍛造與錘煉。
宗教團體和學校是歷史上最有生命力或者說壽命最長的組織，它們共同的特點在於都是以創造、傳播超越個體生命意義的價值觀為使命。類似的，在人類商業文明史上，擁有卓越核心價值理念的那批公司也是生命力最持久的企業，其之所以勝出恰恰不是因為利潤，而是因為價值觀與文化。這些只和人的生命、社會的進步有關，涉及人類的終極幸福與命運，以「非以其無私耶，是以成其私」的理念，獲得一種提升價值和長久延續的生命基因。比爾·蓋茨能成為全球首富，正是源於他對人類智慧追求的使命，和對人類命運的終極關懷；喬布斯能創造「蘋果」傳奇，也是源於他對理想發瘋般的堅持；馬雲全球問道回來後，最真切的感想是：那些為理想而不是為利潤活著的公司將長命百歲並且無敵於天下。因此，一個團隊想要百年成長也必然要靠價值觀、靠文化、靠精神、靠一種終極使命。
團隊的成長需要創建和發揚信賴文化、給予文化和付出文化。這三種文化會成為鞏固和延續團隊精神的生命基因，協助團隊成長和成熟。
黃金法則七建立相互合作的信賴文化
團隊成長的第一個生命基因就是信賴文化。
著名作家巴金在《家》中寫道：「通過《週報》，他們認識了許多同樣熱烈的青年的心。在友誼裡，在信賴裡，他們也找到了安慰。」
信賴是什麼？我想引用一首詩來作說明：「信賴是什麼？信賴，是一杯濃濃的熱茶，將溫暖與愛傳遞給大家。信賴，是一座沉睡的寶藏，等著人們去探索、挖掘。信賴，是一根根紅燭，默默地燃燒，把光明送給別人。信賴，是一份簡單的祝福，可是卻能讓人心裡快樂溫馨。信賴，是一片愛的汪洋大海，只要你有它，就會感受到濃濃的愛。信賴，往往就離我們一步之差，只要你肯努力，信賴，離你不遠。」
傑克·韋爾奇說：「管得少，就是管得好。其背後靠的是團隊成員之間的信賴與合作。合作是一切團隊繁榮的根本，企業的成功靠團隊，而不是靠個人。」
一個人能夠值得別人信賴源自於他的努力、成績、經驗和性格。
當然，信賴與被人信賴都需要時間的積累，它們不會憑空而來，也不會無端地失去。每個人對信賴的評價標準和定義都不同，所以我們經常會發現有些人直到和你交往多年後才敞開心扉，還有些人甚至一生也沒交到一個真正的朋友，有事都只能藏在心裡。
信賴有時是一種直覺，相信每一個人自然是傻瓜行為，為了信任而信任也不可取，感覺到可以信賴的時候就要勇於給予信任，感覺信賴尚未成熟時也不要太過奢求。這就像是在烤制一套精美的陶器，火候不到，拿出來只能是個殘次品，甚至變形，一碰就可能破碎；而一旦火候太過，更沒法補救，唯有全部捨棄。所以當感覺恰到好處時，就要積極付出，否則很可能錯失難得的友情、親情，甚至愛情。
花朵因為有春天的信任，才綻放得爭奇鬥艷；高山因為有大地的信任，才屹立得巍峨壯觀；小溪因為有大海的信任，才獲得更廣闊的生命。信任，是架設在人心的橋樑，是溝通人心的紐帶，是撩動情感之波的琴弦。從許多例子中不難看出，信任的力量是何等巨大，它可以在人心中掀起軒然大波，促使他懸崖勒馬。信賴，往往能創造出美好的境界！被人信賴是一種福分，然而信賴他人卻需要莫大的勇氣和信心，只有擁有信賴才能擁有地位，如果人失去了信賴又怎麼算得上是完整的人呢？信賴，讓心田慢慢去收穫吧！
信賴型團隊的八大特徵
特徵一：勇於承認自己的弱點和錯誤，必要時向別人道歉，同樣接受別人的道歉。
特徵二：主動尋求別人的幫助，歡迎別人對自己所負責的領域提出問題和給予關注。
特徵三：在工作可能出現問題時相互提醒，願意給別人提出反饋意見和幫助。
特徵四：讚賞並且相互學習各自的技術和經驗，珍惜集體會議或其他可以進行團隊協作的機會。
特徵五：把時間和精力花在解決根本問題上，而不是形式主義上，快速地解決實際問題。
特徵六：召開活躍、有趣的會議，把大家持不同意見的問題拿出來討論，汲取所有團隊成員的意見。
特徵七：公平聽取全體成員的意見，培養從失誤中學習經驗的習慣，在競爭中把握節奏、速度和商機。
特徵八：不存猶豫、勇往直前；必要時果斷地調整工作方向，敢於承擔責，不斷創新，全力向前。
信賴成就團隊成員的合作
信賴的第一個好處就是能形成真正的合作。
團隊成長中的巨大挑戰和致命障礙就是團隊成員之間缺乏信賴。如果缺乏信賴，那麼彼此就不願相互敞開心扉，不願承認自己的缺點和弱項，無法進行直接而激烈的思想交鋒；取而代之的是毫無針對性的討論以及無關痛癢的意見，也就很難獲得真正有效的、統一的、推進業務和發展的建議，作出好的決策。由於決策的無效性，團隊成員在推進時就傾向於逃避責任，即使最認真負責的人發現同事的行為有損團隊利益的時候，往往也會猶豫不決而失去予以指出的動力。眾所周知，如果團隊成員不能相互負責、相互督促，當他們把個人利益放在整個隊伍的共同利益之上的時候，就會導致無視過錯，團隊就將處於一個下行的通道中，直至走向失敗。
團隊合作實驗
賓夕法尼亞大學的卡倫·A·傑恩教授和明尼蘇達大學的普裡蒂·普拉丹·薩哈教授曾在1995年作過一個非常著名的實驗。通過實驗，教授們不僅要證實友誼可以提高團隊的工作效率，而且試圖解釋這種現象發生的原因。
他們挑選了159名學生，並將其分為53個組，每組3人，其中26個組是由很要好的朋友組成，而另外27個組的成員僅僅是相互認識而已。
分組完成後，組員們被要求完成兩項任務。其中一項是關於認知能力的考察，要求參與者審閱6名申請該校工商管理碩士學位的學生的申請表，並判斷誰能被學校錄取，而誰又最終落榜。另一項任務是關於操作能力的考察，參與者要以小組為單位，按照教授們提供的圖表的要求，完成諸如泡沫塑料球、膠水、冰棒棍、鋁箔、通心粉、繩子、益智玩具等物品的製作。
經過研究發現，由朋友組成的小組對招生的判斷要更為準確，製作的物品也比別的小組多得多。
這個實驗很好地給我們展現了一個成功的例子，我們一直在強調團隊默契的力量，從這個案例中，我們得到了答案。
類似於這樣的實驗，科學家們做得一點也不少。用一句中國人熟悉的話來說「熟人好辦事」。從正面去理解這個原則，這就是說一個團隊的所有人，相互熟悉，相互瞭解進而相互信任，團隊的創造力和執行力才會被解放出來。
家庭問題專家告訴我們，夫妻關係走向崩潰不是從爭吵開始，而是從「冷戰」開始。兩口子坐在一起不說話或者沒話可說了，對方做任何事情都開始被質疑了，那麼這個小家庭離分崩離析也就不遠了——如果他們不趕緊想辦法改變的話。家庭尚且如此，工作團隊就更不用說了。
所以，一個團隊之所以成為一個團隊，而不是鬆散的幾個人裝在一個辦公室裡，最最基本的條件就是這些人相互信賴。但是很多團隊的領導者判斷團隊氛圍好不好、成員是否相互信任的時候，往往是從大家在一起的感覺上來看，關係好不好，是不是融洽。這當然是一個重要指標，但是它僅僅只是其中一個指標而已，不是全部。重要的是，團隊成員在一個辦公室裡關心的、高興的、難過的、殫精竭慮的、緊張的都是同一個目標，而不是各想各的，更不能把槍口對準站在同一個戰壕裡的隊友。
兵法裡說，「上下同欲者勝」。如果上下一心，把力氣往一處使，哪怕有困難，會失敗，都不會傷害團隊成員間的信任。但是如果各人在打各人的算盤，都只顧自己手上那點事兒，甚至生怕團隊的戰友們搶了自己的好處，那信任也就無從談起。
因此，如果我們要組建一個新團隊，領導人首要的任務就是讓團隊成員相互瞭解，牢記每個人在團隊中的位置和作用，尤其是牢記自己在團隊中應該起到什麼樣的作用，別人在團隊中會給自己帶來何種支持。團隊成員之間未必都能成為好朋友，但是每個人必須要知道，少了自己的努力，事情做不成；沒了隊友的支持，自己的努力也是白費。
而更重要的是，團隊領導者要讓團隊成員都只能通過完成共同的任務而獲利。獲得加薪、升職等好處的標準是公開公平的。如果不是這樣，團隊成員很有可能把自己戰壕裡的戰友當做最有威脅的敵人：他知道內部的一切，他也是最直接和自己搶奪利益的人。那樣的話，團隊信任、合作等等就不復存在了。
英特爾的「吵架」文化
英特爾公司是世界電子業的翹楚。與其他公司不同的是，它有著一種特殊的文化——「吵架」文化。
這種文化從新員工入職的第一天就開始培養熏陶。英特爾公司還為這個課程取了一個好聽的名字叫建設性對抗（ConstructiveConflict）。這個課程要求參與培訓的新員工時刻保持著在改善公司績效方面的對抗性，對所有存在的問題都以一種衝突性的方式來進行討論。但所有的「爭吵」要嚴格控制對事不對人。
為了確保這個文化是對公司有利而非具有破壞性，英特爾公司要求所有的員工在發生衝突前必須做好功課，準備好充足的數據，否則不允許隨意發生爭執。
英特爾這種獨特的文化讓我想到了亞當·斯密在《國富論》裡描述過一個制針工業的「合作方式」：「一個人抽取鋼絲，另一人將它捋直，第三人負責切割，第四個人磨尖針尖，第五個人碾出針眼。」在這個廠裡，每個人都是一個「單獨」的個體，彼此不受影響，但湊在一起就是一個合格的團隊。但如果這5個人的工序亂了，先磨出針尖，再碾出針眼，切割後再捋直，最後再抽出，顯然不能達到預定的要求。這個分工的前提是對團隊成員的信賴，否則，就會出現上面曾描述的混亂場面，每個人都不信任對方，隨便插一手，反而對團隊造成了傷害。其實公司的運營就如同這個簡單的制針工業一樣，每個員工各司其職，就能大大提升企業的效率，節省大量的人力成本。
前面我們講過，看一個團隊的氛圍好不好，是不是相互信賴，不僅在於看大伙相處得是不是融洽。眾所周知，一些人在團隊中會一團和氣，互不得罪，生怕別人涉足自己的地盤，自己也不關心他人的痛癢和死活，每天喝酒吃肉，歌舞昇平，這一切只能證明這是一個酒肉團隊。相反，爭執和辯論甚至是爭吵可能是判斷一個團隊是否信任、和諧的最高標準。
沒有完美的個人，每個人，哪怕團隊的領導去思考和判斷的時候都會受到各種局限，尤其是知識、性格、信息等方面的局限，而團隊成員能夠為團隊共同目標進行爭吵的時候，恰好會打破這種局限，促進團隊的發展。新東方的「三駕馬車」俞敏洪、王強、徐小平等在創業初期，幾乎每天必做的一個功課就是在一起簡單喝酒，深入爭吵。有時候，據當事人透露，這樣的時候還不少，他們會吵得你死我活，直至撕破臉皮，搞得不歡而散。但是到第二天，大家該幹嗎還幹嗎。這「三駕馬車」後來能成就新東方的事業而不至於成為「散架馬車」，不是因為他們在一起不吵架，你好我好大家好，而恰好是相互敢於表達，並且每個人都有充分的機會表達自己的觀點。一個前提做到了：我是為了整個團隊的目標，而不是為了個人能多撈好處，爭吵再深入都不用擔心。
所以團隊領導者在能夠控制局面的前提下，在自己足夠自信的前提下，在爭吵後知道團隊的人不會散伙的前提下，甚至可以安排團隊的「爭吵會」，開會進行批評與自我批評、匯總建議與意見等。當然，團隊領導必須要有足夠強大的心理承受能力，因為要想爭吵得有效果，最好的方法是先讓團隊成員批評領導本人，並且領導絕不因此而報復批評建言者。
有一個非常有名的納特島理論描述了信賴在管理工作中的變化：