第一階段：管理層的注意力集中在顯而易見的問題上，於是將一項至關重要的幕後任務分配給一個團隊，並賦予其很大的自主權。團隊成員自我嚴格要求，並對成為公眾注意的焦點非常反感。他們習慣於自我組織和自我管理，並由此形成了一種驕傲和特立獨行的特性。納特島污水處理場的團隊便是這樣一個與世隔絕的組織，他們彼此極為信任，但對包括上級主管在內的圈外人卻無信任可言。
第二階段：上級主管認為團隊的自給自足是理所當然的事情，在團隊成員請求援助或對迫近的威脅發出警告時不予理睬。問題產生後，團隊覺得管理層背叛了自己，進而作出憤憤不平的反應。納特島團隊曾向上級主管城市規劃委員會請求撥款，來維修常年失修的基礎設施，但遭到冷遇。後來事故發生了，工人們感到非常憤懣，他們團結在一起，將上級主管當成了大家共同要對付的敵人。
第三階段：孤立狀態強化了團隊認為自己是一群被放逐的英雄的看法，隊員於是產生了一種憤世嫉俗的心態。在渴望躲避在管理層雷達屏幕之外的心情的驅使下，團隊逐漸變得善於掩飾自身的問題。團隊成員從不向外人承認有問題存在或者向外界尋求幫助。管理層則樂得將團隊的沉默視為平安無事的信號。處在這一階段的納特島團隊開始不再向上級主管求援，他們用「曲線式」方法得到自己所需的原料，還想出「奇招」（其實是個餿主意）來對付機器運行中的問題。
第四階段：上級主管沒有盡到讓團隊接觸外界觀點和做法的職責。結果，團隊開始自己制定規則。團隊告訴自己，這些規則使自己能完成組織的使命。事實上，這些規則掩飾了團隊業績上的嚴重不足。喪失全局觀和客觀檢驗的納特島團隊按照自己制定的「土規矩」處理排污中的除砂和加氯問題，結果使波士頓港口的水質更加惡化。
第五階段：上級主管和團隊對現實情況都產生了極為錯誤的理解，並且這種誤解很難糾正。當好心好意的外界人士提供幫助或試圖指出問題與不足時，團隊成員們充耳不聞。對於管理層來說，則是安慰自己沒有消息便是好消息，並繼續忽視團隊及其工作。結果，管理層和團隊持續相互迴避，直到某種外部事件打破這一僵局。城市規劃委員會甚少去納特島考察團隊的運作情況，他們被廠裡整潔的假象所迷惑；而團隊本身也犯了自欺欺人的病症，他們忽略那些對自己不利的化驗結果，拚命否認外部工程師就消化池存在的隱患提出的問題。直到1997年廠子被解散。
身邊的人都是優秀的
新東方某分校在創業初期，招聘了不少剛畢業的大學生做前台工作。都是年輕人，之間難免會有一點碰撞。客服主管小田是個小伙子，被這群小女生當做老大，開始小田還挺得意，可不久他就感覺身邊有一群小麻雀，天天圍著自己在唧唧喳喳的。
這天下班，小麻雀之一王娟找到小田，對著他抱怨起來：「老大，你看看，我周圍都是些什麼樣的同事啊，那麼沒有素質，一個個囂張跋扈，卻沒有一個有能力的。我想辦點事，也……」
還沒說完，王娟突然發現小田的臉色有點發青，很乖巧地馬上閉上了嘴巴，兩眼眨巴眨巴地看著小田。
小田的臉色這才有所緩和：「以後別讓我聽見你們說這樣的話。以前你們說得雖然重，但都是對事不對人。但你這次的背後傷人就不對了，什麼叫周圍同事都沒有素質啊，你們都是我招來的，難道你是在變相罵我沒有眼光嗎？」
王娟不好意思地一吐舌頭：「老大，我以後再也不敢了。」
小田這才點點頭：「你們啊，要多為其他人想想，多看看別人的優點，要信任他們，大家多團結。」
讓團隊成員相互信任不是一件容易的事。團隊內部的信任至少包括這樣三個層次：上級信任下級，下級信任上級，同級相互信任。同級相互信任是另外兩個信任的前提。這個道理很簡單，他們是在一起時間最長的人，他們互相不信任，就會相互懷疑直至相互損害，這樣領導也無法信任下面的人，下面的人也就無法相信領導了。
就像托爾斯泰說的，幸福的家庭都一樣，不幸的家庭卻各有不同。信賴度高的團隊大體都一樣，信任氛圍差的團隊就難說了。團隊成員之間的不信任基本上都是這樣開始的：員工甲認為員工乙在背後搗了他的鬼，告了他的陰狀，搶了他的功勞，說了他的壞話，或者僅僅是用了讓自己所不齒的手段去討了領導歡心而讓自己被瞧不起等等小事。
在小田的這個案例中，我們可以學習到這樣兩個教訓。第一，領導想讓團隊成員相互信任，在挑選團隊成員的時候，必須把握住統一的用人標準。能力強大的人進入團隊當然好，但是他的能力是否為團隊所必需？老話說「廟小，裝不了大菩薩」，這在團隊組建當中同樣適用——世界500強企業的職業經理人當然好，但是你的團隊容納得了嗎？杭州新東方學校創立時曾經有來自500強的優秀市場總監前來應聘，開口就要扛1000萬任務，但是杭州新東方學校當年的全部收入加起來還沒有那麼多。
反過來，由於種種原因，選擇低於團隊標準的人加入團隊，也是團隊領導常見的錯誤。這個弱者的加入會給團隊帶來明顯的不信任的理由：是不是團隊價值觀和用人標準開始變化了？是不是老闆覺得我們成本太高，降低用人標準了？老闆是不是一個用人唯親的人？團隊今後的績效是不是會下降？就像小田遇到的情況，團隊成員不願意與對方共事，心裡是瞧不起對方的，團隊信任從何談起？
第二，團隊協作過程中，發生摩擦和衝突是必然的。產生了摩擦和衝突後，有人來找領導溝通和報告也是合理的。但是作為領導，如何處理就顯得至關重要。
我們無法給出一個放諸四海而皆准的方法讓你去操作，但是我們可以給出一些基本原則，讓你對照和參考：
首先，你的態度和處理方法是不是鼓勵了團隊成員相互投訴？換句話說，你是不是助長了告狀投訴之風？如果你的態度和方法讓告狀者無論出於何種目的，得到了鼓勵，那麼恭喜你，在今後為期不遠的日子裡，你將會收到成員間大量的相互投訴。這種情形下，團隊信任還是不要奢望了。
其次，你是否能區分清楚什麼是正常的工作溝通或者投訴，什麼是惡意的投訴和告狀？小田遇到的投訴已經明顯出現了惡意，攻擊對方素質不高，這樣的投訴，你是否能夠明確、及時、嚴厲地制止？而對於正常合理的意見反饋和投訴，你又是否能及時、適當地給出反饋和處理意見？
再次，你是否相信，既然摩擦和衝突是在團隊成員之間產生的，那麼解決摩擦和衝突的最好方法也在他們之間，而不在所謂的領導那裡？所謂解鈴還需繫鈴人，其實你能做的不多，也無須很多，創造機會和平台，引導他們自己去解決衝突，那就是最好的方式。如果實在解決不了怎麼辦？那時才是領導者顯示價值和存在的時候。
實際上，我們所有這一切的原則和設計，都是要形成一種共識：團隊裡的所有成員都是優秀的。我們不能因為一個過於優秀的人加入，而導致其他人太被動，更不能自己降低標準導致團隊整體遭到破壞，也不能因為摩擦和衝突導致團隊成員相互猜疑、責怪甚至是心生怨恨。能力可以有差異，績效也一定有差異，但是每個人一定都平等地在團隊中存在，這才是團隊信任的基石。
信賴造就動力
信賴的第二個好處是讓人的才能完全、徹底地展現在你的面前，從而真正尋找到適合的人才。昔日，漢高祖劉邦正是因為信賴張良，同時對當時毫無名氣的蕭何、韓信給予了充分的信任才一舉擊敗「楚霸王」項羽，成就了不朽的霸業。
一代天驕成吉思汗年幼時，曾受到族內叔輩的欺壓，一個名叫木華黎的侍從，甚至屢次施計陷害。當成吉思汗經過多年的努力，奪得地位以後，愛惜人才，力排眾議，給予了木華黎充分的信任。終於，木華黎證明了自己，成為了成吉思汗的開國四大功臣之一。
信賴造就自信
羅蘭·貝格是大名鼎鼎的羅蘭·貝格咨詢公司的創始人。除了會隨時記錄細節，監督工作的進程以外，羅蘭·貝格還有一套著名的教練式管理理念。
羅蘭·貝格認為，團隊就像是一支球隊，領導者只是一個教練，而非上場隊員。教練要做的只有兩件事，信賴球員，同時為每個球員找到最適合他的位置。前提是教練要在平時花費更多的時間接觸、觀察球員，找到球員可以被信賴的方面，發揮其最大的作用。
其實，在運動場上，運動員的發揮不僅僅限於平時是否有足夠強度的訓練，更重要的是如何揮發其真正的水平，這需要教練有一雙慧眼，辨別球員的合適位置，同時給球員一種被信賴的感覺，這樣的球員才容易賽出狀態。
員工團隊也是如此，訓練和培訓只是基本功，真正想激發員工120%的努力和爆發力，需要的是領導者給予他足夠的依賴。被信賴了，才能有突破的原動力。
許多老闆或者領導總是鬱悶：員工幹活怎麼不賣力？老闆們會採用很多辦法激勵員工多做事、多付出：調整薪酬結構、評選模範、淘汰冗員等等。但是很多時候我們發現，都是這些激勵措施，為什麼有的公司很好，自己的公司卻依然疲沓。實際上，原因在於一個公司的任何制度能夠產生效果的前提，是上下之間的信任，這其中的重點毫無疑問在於上級首先要信任下級。
首先，上級要瞭解下屬的能力，他適合做什麼，不適合做什麼。從這個意義上講，信任下屬首先就是信任下屬的能力。「不要讓鴨子唱歌，不要教豬飛翔」，有的團隊領導抱怨，手下總是做不好事情，這個時候對於領導來講，可能要考慮考慮自己身上的原因和問題了：你是否把人放在了合適的地方？是否用對了人？
其次，信任是一個互動過程。上級能夠放心使用下級員工，這種局面不是一天兩天就能形成的，它需要長時間的磨合。上級信任下屬，除了能給他機會和空間以外，下屬更能從這種信任中獲得自信。這個道理反過來講很容易明白：上司不相信下屬能夠做好一件事情，所以把事情交辦了以後總是疑神疑鬼，甚至直接插手下屬的工作，那麼下屬自然而然會動作變形，不自信，事情自然也辦不好，最後逐漸喪失掉相互的信任。
所以歸結起來，上司要建立起自己對下屬的穩固信任，一是正確用人，二是幫助下屬建立自信。下級要想獲得上司的信任，則需要不斷通過成功的案例和經驗來累積。否則，空洞地信任下屬最後導致的可能是結果失控的局面。
透明的數據
太原新東方學校被評為了新東方2010年的優秀團隊之一。校長謝強採用了一種非常透明的方式與所有教職員工分享學校成長的點點滴滴。他製作了一張大表，裡面包含了每天的報名人數、財務收支。他將這張大表掛在工作區的牆上，每天讓財務、客服更新上面的數據。
有時，因為氣候等原因，報名數據沒有平時那麼好看，甚至可能因為給民工子弟開免費班等公益活動，導致有些數據呈現負值。秘書曾勸謝強不要將這些看上去容易引起誤會的「負面數據」掛出來。但是謝強說：「他們都是學校的一員，他們有權知道這些，也一定會理解這一切數據的。」
事實上，正是因為每天看到日益上漲的數據，教職員工們才感覺真正成為了學校的一分子，彷彿他們都是學校的股東，在業績增長的激勵下，他們更有工作的動力了。
太原學校的這個做法看似簡單，其實背後並不簡單。公開透明的制度可以讓員工們對企業更加信任，同時能意想不到地提升員工的能動性。
通過這個案例，我們想說明的是下屬對上司的信任。這是團隊信任鏈條中最脆弱的一環。
一般而言領導決策大多數時候都是保密進行的，對於重大的事件也不會和下屬進行太深入的協商。所以領導的意圖和行為，常常會被下屬猜測，有的時候甚至會被過度詮釋，尤其是涉及到經營狀況、薪酬調整和人事變動這三個敏感話題時。也正因如此，一般領導對於這些信息都會採取嚴格的保密措施。保密是必要的，對於團隊領導來講，需要把握的是什麼保密，保密到什麼程度。不應該保密的信息，或者想保密卻完全無法保密的信息，相反就應該公開出來。