站得高才看得遠。隨著社會的進步和企業的發展，競爭日趨激烈，適者生存、勝者為王是永恆不變的真理。企業不是學校，不能等著別人來教，應該主動去請教去掌握，通過學習達到做好事情的目的。
下面這篇「1200工程」員工集訓後的總結，或許更能說明他們從大學到企業、從天之驕子到明星員工、從激情理想到腳踏實地的轉變——
作為「1200工程」的新員工，之前熟悉的是課堂的授課模式，希望在企業中學到更多的知識和經驗；但作為公司員工，其根本職責就是做好工作為公司創造效益。因此，所有「1200工程」員工都必須盡快完成由學生到員工的角色轉換，擺脫學習觀念，樹立做事的思想。
首先，保留學生的實習心態是一種定位的錯誤。不可否認，在工作中，學習是必要的也是必需的。但「1200工程」員工不能一直把自己當成學生。企業最重視和尊重的人是那些能夠快速解決各種問題的人，而不是只會學習沒有實幹能力的人。因此，必須適應這種形勢，重新設定自己的角色，盡快融入部門和崗位，用工作表現得到領導和同事的認可。
其次，學會了再去做的想法是不可取的。有些「1200工程」員工畏懼接受新的複雜的任務，只肯接受輕易就能做好的事情，缺乏自信心，不敢接受挑戰，對於勉強才能做好的事情，總是擔心沒有能力去做；對於超過自身知識範圍的任務連做的膽量也沒有。業績是衡量一個人能力的唯一標準，只有做事才能出成績，沒有學會只是平庸者為自己開脫的理由。
做事講求結果，要對事情負責。只是抱著學習的心態工作，是一種既對公司也是對個人不負責的表現。蘇寧是高速發展的企業，這就要求每一個人必須有勤奮、敬業的精神才能力爭上游，為公司做出業績，為個人求得發展，否則只能被這種發展的加速度所淘汰。
當然，擺脫學習心態，樹立做事思想，並不是否定學習的作用，而是擺脫學校式的學習，實行工作中學習，在進步中工作；擺正學習和做事的位置，學習和做事是相輔相成、不能割裂的，但是做事是目的，學習是手段，絕不能本末倒置。而且在企業裡做事，出成績更為重要。現階段，要把學習的方向鎖定在企業發展和自身工作需要上面，避免盲目學習，以免浪費工作時間。一個在工作中表現優秀的人一定是一個愛學習、會學習、善於學習的人。要想留在蘇寧，首先必須做事；要想把事做好，首先要學習做事。這也是一種學習，而且是更重要的學習。
「1200工程」員工應該做到這一點，樹立做事的思想，認認真真地從小事、簡單的事做起、做好，才能做大事、做事業，對自己、對企業負責，完成公司下達的目標。當超出領導期望地做好一件事情時，哪怕是小事，也會令人刮目，讓領導放心。做事幹練的人才會被委以重任。
人人都盼望長大，何為長大？這就是長大。
優秀是錘煉出來的
金明，伴隨著公司的發展和每一次飛躍，從一名普通大學生走到今天集團總裁的崗位。1993年他從南京師範大學畢業後，從業務員做起，拜訪過海爾、長虹、美的、TCL等國內大型電器生產企業，不但在不同產品類別的銷售一線衝鋒陷陣，而且幾乎經過了蘇寧內部所有層級的歷練。
2005年以前，「1200工程」員工得到的認可，是因為肯干、上手快。當時，蘇寧通過社會渠道招了很多員工，也招了很多的大學生，這兩個群體一對比，在工作的投入方面，從社會上招聘的人員明顯比「1200工程」員工差很多。從這一點上，張近東意識到，從企業文化價值觀的統一和認可的角度看，「1200工程」員工比社會招聘人員要強。
2005年以後，「1200工程」員工得到認可，是因為對企業文化認同，敬業、投入，做事踏實。隨著信息化上線，計算機系統包括蘇寧自身經營管理的體系、流程、制度也越來越明確固化。以前工廠做業務的人員進入蘇寧，試用期三個月過後就能夠上手操作了，現在工廠一個業務員到蘇寧來做營銷，沒有一年根本搞不清楚蘇寧的體系、流程及其操作規範。這時，社會招聘人員在工作經驗上的優勢沒了。而且，因為他們在其他企業做過，思想意識上難免有固執己見的弊端，而大學生沒有這些人生經歷，服從性、統一性反而較強。通過綜合比較，蘇寧得出這樣的結論：大學生培養比社會招聘人員要划算，更快，更為合適。可以這麼說，在這場馬拉松式的賽跑中，最終，「1200工程」員工以他們巨大的潛能，獲得了勝利。
到2008年，全國各地的蘇寧子公司和部門對「1200工程」的認可度達到空前的統一。然而還沒來得及高興，張近東就隱隱感覺到，隨著「1200工程」員工的數量呈幾何級數增大，佔據了越來越多管理崗位，甚至有一些是很重要的管理崗位，帶給企業的負面的東西，也慢慢浮現出來。比如：
虛耗加班。「1200工程」員工非常敬業，加班絕不偷懶，但是當企業規模變大，層級越來越多，「1200工程」員工得到的有效指導督促越來越少，於是出現了虛耗加班。反正閒著沒事，沒有加班任務時，大家也都耗在辦公室不下班。因為晚餐有補貼，公司還規定晚上10點後下班報銷打車費，導致很多人到了下班時間還不回家，在辦公室磨磨蹭蹭耗時間。虛耗加班形成一種氛圍後，帶來不良風氣，搞成內部的一種攀比，貌似敬業，但其實質已變味了。
「80後」基本上都是獨生子女，在工作中跟團隊的溝通協作的意識和能力較弱，什麼事情都只想按照自己的想法去做。「80後」的這種自我，對團隊的破壞力極大。
「80後」還有一個問題是太急功近利。做商業一年的業績，是靠每天1000塊錢、2000塊錢賣出來的。蘇寧的許多部門在幹什麼？幹的是那種很簡單甚至有一些乏味的工作。很多「80後」認為自己是大材小用，於是耐不住寂寞，心態開始浮躁起來。還有的幹了一段時間，自認為工作已經幹得很好了，為什麼還不給升級？為什麼還沒有加薪？這種心態直接的體現就是急於求成和抱怨，造成「1200工程」員工流失率逐漸升高。
新人進公司一開始要融入公司文化，要去服從，如果沒有深入理解，隨著時間的推移，新鮮感消失，服從就會變成教條。當這樣的人成為一個部門負責人時，自身各方面的欠缺，就會使得他們不能正確地引導下面的員工，而只是簡單地教條地去做。有時教條不僅代替了思考，甚至也成為推脫責任的借口。
最近兩三年，在與「1200工程」員工溝通的過程中，張近東敏銳地發現，「1200工程」群體在發生一些改變。
作為備受期待的企業接班人，本應該談一談企業應該怎麼發展，事業應該怎麼做，工作應該怎麼做。作為企業領導人，張近東也希望大家談這些東西。但是在現實中，很多人問的是「我房子怎麼辦」、「我要結婚了怎麼辦」、「我的戶口怎麼辦」、「我的工資怎麼辦」、「我到底往哪裡去發展」這些問題，實際上任何一家公司都會有相應的、明確的制度，但是「80後」的員工喜歡不斷地問這些問題，所暴露的是「1200工程」在價值塑造上出問題了。
為此，在有一年的新春表彰大會上，張近東與「1200工程」員工溝通時，特別語重心長地說：「『1200工程』是蘇寧樹百年基業的跨平台工程，只許成功，不許失敗。對大家而言，選擇蘇寧是走向社會、自立自主的第一次擇業。第一次的成功，會給自己增添無比的信心，第一次的失敗則會給自己留下難以忘懷的陰影。大家選擇蘇寧目的是為了成功，成功就是成才，成為蘇寧適用的人才。怎樣成為蘇寧的適用人才，我代表公司，也代表我個人，談幾點期望：
「首先，大家要調整好心態。心態調整好了，行動就會自覺自願，工作就會有熱情有激情。對於『1200工程』員工，公司制定了四大終端為主要崗位，在崗位中掛職，在崗位中鍛煉的政策。不能在終端基層崗位凸顯，就不能成為優秀的人才。
「其次，大家要有鬥志，早日成才。蘇寧是一個有個性、有鬥志的企業，否則在競爭激烈的中國家電行業中就不會有蘇寧的機會和地位。在工作中甘於平庸，缺乏事業心，再有能力的人在蘇寧也待不下去。作為年輕人，大家就是要有野心、有抱負，要有出人頭地的追求。
「最後，希望大家融入蘇寧大家庭式的企業文化中，成為真正的蘇寧員工。我希望大家有野心，不是狹隘的個人野心，而是把企業做大做強的野心。」
從此，無論是入職培訓還是在崗培訓教育，蘇寧都不斷地給「1200工程」員工灌輸一個觀念——不能急於求成，不能急功近利，也不能浮躁。並進一步地明確了「1200工程」新人進蘇寧要集訓、下終端，從基層一步步做起。與此同時，對「1200工程」員工逐步增設大量的考評，從培訓的考試到終端的考察，再到述職、晉陞，通過各種各樣的綜合測試控制，主動淘汰不合格人員以確保成長質量。所有的這一切，都是為給「1200工程」員工提個醒：優秀的幹部一定是從一線，從最基層崗位，一步一個腳印、腳踏實地慢慢成長起來的。想真正地成長為一個接班人，必須要有付出，要達標，「蘇寧人」的優秀是錘煉出來的！
接班人計劃
英雄總有遲暮時。在蘇寧，以張近東為核心的領導層雖然尚年富力強，但在張近東的心中，企業的接班人計劃仍需要盡早啟動。從實際情況來看，接班人的問題不僅僅是簡單的領導人繼承問題，同時還關係到企業能否成功轉型。
正如《蘇寧之歌》所唱的：「蘇寧，你給了我成長的天空，讓激情展翅自由翱翔；蘇寧，你成就我事業的巔峰，平凡的人生因你而不同。」「1200工程」員工作為集團整體「接班人」的定位，在蘇寧內部得到廣泛認同與重視。相比從社會上招聘的人員來說，「1200工程」員工的整體素質，無論從受教育程度、知識視野還是與時代同步前行的能力，都要強很多。而且，在蘇寧，這一特殊群體從一開始就被寄予厚望，肩負了百年蘇寧發展的使命，在選人、育人、用人、資金、培訓教育、崗位實踐、人才梯隊構建等方面，蘇寧傾注了極大心血。
到目前為止，「1200工程」一期員工100％晉陞為部長級以上幹部，其中85％晉陞為副經理級以上幹部，10％晉陞為正經理級以上幹部。「1200工程」二期員工中15％的人員晉陞為副經理級以上幹部。「1200工程」三期員工22％的人員晉陞為正部長以上幹部。
從這些數據可以看出，蘇寧接班人計劃正在有條不紊地紮實推進，並且效果不錯。
梯隊式接班人計劃
企業的未來是遠大的，尤其是像蘇寧這樣處於行業領先地位的企業。但有一個事實不可否認，那就是企業的未來目標，不可能完全在今天的領導者的帶領下達到，不管今天的領導者和及其管理團隊多麼有才能，對他們來說，帶企業走進長遠的未來仍是一個不可能完成的任務。企業的未來靠的是未來的領導者。