躋身世界級企業是蘇寧未來10年的戰略目標。到2020年，全國店面要達到至少3000家，並將建成覆蓋全國2000多個縣級和發達地區鄉鎮市場的連鎖網絡以及50~60個物流基地。而此前的20年，蘇寧後台配送能力的完善、內部管理體系的建立、信息化建設、前台店面標準化建設、專業人才培養等方面，已經為中國連鎖發展樹立了標桿典範。面向未來，蘇寧能不能把這一成功的模式進行廣泛的複製、移植並進一步創新，關鍵在於有多少人才、多少個團隊組合能準確地理解和執行既定的模式。
帶著這樣的思考，張近東發現，中國民營企業談接班人，通常是將企業的未來，寄托在某一個能力極強的接任者身上，希望複製一個「領袖」，而西方很多經營上百年的企業，接班人是一個團隊，並且一批接著一批。在企業經營實踐中，許多人都知道，企業管理應是一個金字塔結構，只有從塔底到塔尖，每一層級都有勝任的管理者，企業才有可能從優秀到卓越。但到了考慮接班人時，常常會把目光只聚焦在某一個人身上，評估他的個人能力和誠信，忽視了團隊，忽視了不同管理層。因此，在蘇寧接班人計劃的實踐中，張近東得出了這樣的結論：接班人不能是某個人的接班，而是人才梯隊式的團隊整體性的接班，要想成為「百年老店」，除了培養選拔高層各管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰的中低層崗位的管理人才。只有這樣，才能為百年蘇寧持續不斷地輸送各個不同時期、不同層次所需要的人才。
作為接班人的「主力軍」，「1200工程」的大學畢業生，從進蘇寧開始，就被納入到人才梯隊的培養體系，整個成長和發展的路徑清晰明確。針對人員不同崗位、不同層級的需求，蘇寧制定了明確的接班人梯隊建設規劃，即「EAB梯隊模型」。
員工在進入公司後，經過1~2年時間的磨煉，其中的優秀者將成為各體系部長級的核心中層管理幹部，進入到B梯隊行列；
對進入到B梯隊的管理幹部，集團再通過1~2年的培養，選拔出一批優秀的經理級核心管理幹部，進入到A梯隊的行列；
對進入到A梯隊的幹部，集團會予以重點培養，再經過兩年左右的時間，使其晉陞成為公司高層管理幹部，進入到E梯隊，即高管梯隊行列。之後經過不斷的提升，最終成為集團核心高管行列。
總經理梯隊主要是針對子公司和營運部門的。總經理是綜合性人才，每年主要從采銷體系選拔幹部進行考察培訓，列為總經理候選人進行培養，考察和管理。
而「1200工程」員工，在進入到企業之後，大致按照以下的路徑發展：
在職務級別上，「1200工程」員工進入公司2~3年內，80%以上的人員成長為部長級以上中層管理骨幹。一個「1200工程」的本科生，只要自己不放棄，工作努力，7年就可以做到正經理。蘇寧現在的15萬員工中，正經理級別的只有500多人，這絕對是公司的核心成員！
2010年7月27日，蘇寧高管層進行了一次大調整，「70後」新生代掌舵蘇寧：1971年出生的金明出任新總裁，走向前台；1972年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰略規劃、組織體系建設以及人力資源管理工作；1977年出生的蘇寧董事會秘書任峻擢升為董事兼副總裁，分管蘇寧的財務戰略與規劃、信息體系建設。而這三位「70後」，除了孟祥勝外，任峻是出自「1200工程」體系，金明則是大學畢業後就進入蘇寧，在蘇寧一步步成長起來的。
接班人的標準
江澤民說：「創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。」同樣的道理，創新也是一家企業進步、發展的動力源。張近東認為，作為蘇寧的接班人，必須是懂得經營和創新的人才，這是蘇寧選拔接班人的標準。
作為零售商，蘇寧每一天的工作都跟采銷有關。談到採購，核心的問題是商品和採購模式，過去是很簡單的，工廠說賣什麼，多少錢賣，商家就照著賣。蘇寧與廠家談判的焦點在什麼地方？在扣點上，一個點，兩個點，反反覆覆地討價還價，就看誰的水平高，要到最多的扣點。這種方式如果不改變，利潤空間就那麼多，成本在漲，市場價格在跌，廠商合作能雙贏嗎？當然不能。於是蘇寧採購談判的焦點不再集中在利潤分配上，怎麼做呢？首先把蛋糕做大，面對消費者怎樣提供更好、更多的商品，更好的服務，消費者增加了自然「你有我也有」。於是對商品的研究不再只是生產廠家的事情了，蘇寧也要主動承擔商品的研究和規劃。這就是懂得經營。
零售企業與供應鏈之間，很多成本和資源投入是重疊的。這裡有沒有要創新的？怎麼創新？蘇寧又提出雙方合作、共同優化供應鏈。比如通過B2B交換庫存信息，庫存信息共享，廠商可以根據銷售預測下生產單，蘇寧也可以根據廠方的庫存來調整銷售節奏。促銷也是一樣的，廠家有一部分促銷費用，蘇寧也有一部分促銷費用。營業員方面，基本上是一個品牌配2~3名，如果全都是蘇寧來配置，根本不用一個品牌一個品牌地配，一名營業員完全可以賣好幾個品牌，效率自然高。凡此種種，都在慢慢地整合，這個過程會比較慢，如果整合到位的話，中國的廠商關係達到像美國、日本那種合作程度，整個供應鏈都會得到優化，節約下來的大量成本費用，就會轉變成利潤。這同樣是經營的問題。
回顧過去20年的歷程，張近東將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。
創新是有心人的傑作，絕非無中生有。客觀上講，任何一家成功企業的歷史，都是一部創新史。蘇寧過去20年的發展史同樣是一部創新的歷史。
創業初期，蘇寧就大膽創新，經典案例有二：一是行業首創反季節打款；二是自營服務。
自從1997年率先連鎖經營、2000年拉開二次創業序幕以來，蘇寧各個體系的經營管理模式以變應變，不斷昇華和升級。
在家電零售業，蘇寧第一個提出3C概念。2001年，蘇寧收購南京科技公司，開始在家電店中賣電腦，不久，又開始賣起手機。在家電商場裡面賣電腦、賣手機，與原來家電店只賣家電相比，商品的品類一下子變得豐富起來，為消費者提供了一站式購買的方便。
2002年年底，張近東去日本參觀，發現日本的電器商品之豐富遠高於國內，他敏銳地覺察到，3C產品在未來將變得非常重要。於是回國後的第一件事，就要求籌建一種新的店面模式——3C旗艦店。
不久，為了引入的「以消費者為中心」的服務理念，3C又變為3C+。「+」就是「家」，3C+就是3C之家；「+」也是「加」，在原先的3C經營模式上體現出「更專業、產品更豐富、環境更舒適、系統更先進、服務更全面、價格更實惠」的六大創新；「+」還是佳，代表蘇寧永遠追求做到更好更卓越，讓消費者購物更舒適、方便、科學和滿意。
今天，在蘇寧的全國連鎖版圖上，我們看到，沿海地區的消費結構在不斷調整，由原來的實用家電消費品，轉向現在的娛樂3C產品。
龐大的內陸地區，家電的普及率到現在都還不高，沿海地區的家庭，每個房間裝一台空調，電視至少客廳和臥室都要有一台。內陸地區很多家庭還沒有空調，電視也是大部分家庭只有放在客廳裡的一台。至於3C產品，內陸市場的消費潛力更是巨大。
中國的人均住房這麼少，人們還在不斷地買房子，還有那麼多年輕人要結婚，也要買婚房。新房裝修，無疑會推動家電銷售的發展。而家電還有壽命週期，黑電類的、數碼類的，產品技術更新快，在不斷地調整，手機基本上一年換一部……
對創新型人才來說，以上種種，帶給家電零售業的是無限的發展空間。
張近東曾告誡「1200工程」員工說：「創新並不神秘，變革並不困難，關鍵是要形成一種思維習慣：從小事做起，把小事做好。比如我們參與研發的MIF（新型堵牆洞材料），是首次將MIF這種新型環保耐用材料引入空調服務行業中，此項技術推廣應用使得空調黑洞易裂現象得到解決……自覺地觀察我們自己每一天的工作、體驗工作過程、總結自己的心得體會、分析工作中的得失、判斷工作方法的對錯，提出自己的解決辦法、改進措施和實現途徑，我們就會有創新的靈感、變革的源泉。好比一股股細水，最終匯聚成小溪，再流入江河，這就是最好的創新與變革。」
懂經營會創新的接班人，人們有理由相信和期待他們會在未來把企業做得更大、更強，走得更遠。
提拔年輕幹部
張近東曾經說：「大膽重用年輕人是蘇寧近年高速發展的重要推動力。」市場也用積極的反應對蘇寧的高管年輕化進程給予了肯定，2010年7月，「70後」新生代集體走上蘇寧高管舞台的公告發佈的第二天，蘇寧電器股價大漲4.21%。
2010年8月26日，蘇寧發文特別嘉獎了兩位大區總經理，他們分別是深圳大區的胡旭健和廣州大區的顧偉。胡旭健1976年出生，顧偉1979年出生，他們也都是「70後」，而且同樣不負眾望，上任不久，就取得了非凡的銷售業績，受到蘇寧電器集團通報嘉獎：
廣州大區2010年1~7月銷售完成率102%，同比增長41%，利潤完成106%，同比增長300%，排名大區第一。
深圳大區2010年1~7月銷售同比增長47%，利潤同比增長221%，排名大區第二。
調研過程中，筆者瞭解到，胡旭健抓住科技蘇寧和營銷變革的契機，帶領團隊去香港學習國際化零售業的先進經驗，並運用到本土實踐中，實現人員績效和老店內生增長雙提升，銷售額同比增長了15億。
很多公司論資排輩，用人的導向強調年齡、經驗、閱歷。而在蘇寧，卻強調面向未來、注重潛力，強調對年輕幹部的提拔和培養，因為人才絕對不是三兩天就能培養起來的，必須著眼長遠，提前較長時間去儲備和培養人才。
企業接班人計劃預則立。在具體操作上來講是提前，幹部不是成熟了、合格了之後才用，而是「提前拔苗」。因為蘇寧知道哪些崗位未來需要什麼人，基於員工的職業發展，將一些有可塑性的員工先提拔上去，讓他們在崗位的實際工作中成長。
蘇寧整個集團管理人員的平均年齡不到30歲。部長、經理作為蘇寧的中層幹部，其中部分人在未來必定會成為蘇寧高管層接班人。在同等的情況下，一個年紀大、經驗豐富的人和一個年輕但是可塑性強的人相權衡，蘇寧會把部分機會優先給年輕的幹部，為什麼？因為高學歷、好學、求上進的年輕人，只要給他鍛煉機會，一兩年後，就會成長起來，成為成熟的管理幹部，擔當企業重任。
在蘇寧，總部人才到地區、地區人才到總部交流工作，已成為年輕幹部培養選拔的固化形式和程序。連鎖經營人才，尤其是中高層幹部隊伍，是一種複合型人才，不僅要有營銷、市場、行政、人事、財務、物流、服務等多方面的專業知識、技能，而且要能融會貫通、靈活運用。不經過地區公司、一線終端實踐操作，很難培養出複合型經營管理人才。同樣，任何一家地區公司再優秀的人才，如果始終廝守一隅，也不可能領略總部的意識和氛圍，思想境界得不到昇華，膽識魄力得不到提升，最終也是成不了大事。
蘇寧在對年輕幹部的提拔和培養中，讓總部與各大區的人才進行內部交流，是一個意義深遠的舉措。因為，總部成熟的優秀人才輸出到各地分公司，可以把他們的大局觀、公司整套的運作體系傳遞下去，更好地與當地實際相結合，從而提升公司的整個運營管理水平。而把各地區子公司優秀的有潛質的人才調到總部來工作，既能讓他們開闊視野和思路，培養大局意識，熟悉公司整體的運作管理體系，接受公司文化的熏陶；同時，他們在一線工作中的經驗與感悟，也有助於總部及時發現公司上、下兩個方面存在的問題，及時調整思路，採取有效對策，而且可以提高上下溝通的順暢性，保證公司整體步調一致。