返回的路上張近東一直在想，咖啡為什麼這麼貴，一杯竟然要20多元。從材料上講，最多值幾元，另外的那麼多錢消費了什麼呢？他一時有些想不明白，但是回過頭仔細體會，咖啡店服務員的微笑、說話時的輕聲細語，給人感覺很好，加之環境和氛圍也很特別，給人尊貴的體驗，絕非街頭一兩元錢一杯當街站著喝的酸梅湯可比。雖然花錢很多，但這咖啡喝起來也值！這一個「值」，讓張近東突然想明白了，另外十多元錢是服務的價值！因為人不僅需要物質上的擁有，更需要精神上的滿足。這一杯咖啡讓他第一次認識到服務的重要性與價值。
蘇寧創業之初，主要經銷空調。空調不像電視機，買回家就能用，它涉及專業的安裝這一道程序，缺少安裝這一環節，只能說消費者買的是「半成品」。當時，很多人反映買了空調後要苦苦等待工廠人員上門安裝，有時一等就是十天半個月，這種落後的服務成為制約空調市場發展的一大瓶頸。由消費者的苦惱，張近東又聯想到自己以前在上海喝咖啡的經歷，認識到服務是有價值的，是商業成功的另一半，而從家電行業的發展趨勢來看，服務才是家電企業生存的根本。因為，只有提供優質服務、超值服務，才能感動顧客，贏得生意。
剛剛起步的蘇寧，儘管財力人力並不雄厚，但張近東還是堅持做自營服務，用專業化的服務隊伍，為廣大消費者提供及時、正規、專業的售後服務，並在服務細節上作出了嚴格規定，如上門服務的「四不」——不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢。
當大家都在說蘇寧是賣電器的時，張近東說：「我們不是賣電器的，我們賣的是附加在電器上的服務。服務是蘇寧唯一的產品。」這一差異化戰略，為蘇寧贏得了「至真至誠、蘇寧服務」的口碑，小小門店一年間，居然創造了銷售額6000萬元、純利1000萬元的奇跡。這讓張近東真正體驗到了服務的價值。
從此，張近東在蘇寧開始系統化的服務能力建設，並給蘇寧的品牌與社會形象確立了服務的定位。蘇寧從服務起家，以服務為本，奉行大服務的理念，即為消費者服務，為供應商服務，為合作夥伴服務，為員工服務。
隨著連鎖規模的不斷擴張，以及在服務體系軟硬件建設上不斷加大投入，蘇寧力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的質量管理手冊、作業指導書等成文的文件。一杯咖啡帶給張近東的體驗與思考，經過20年的實踐與發展，已成為蘇寧做大做強的核心競爭力。
盆景之美與企業之美
無論在丁家橋、淮海路，還是在現在的山西路，張近東的辦公室裡總會有一處特別的景致，那就是一盆盆景。
或一棵小小的古樹在盆中拔地而起，樹幹雖歷經歲月被刻下道道裂痕，但蒼勁有力，葉子不多，卻生氣勃勃。凝視片刻，你就會感到生命的頑強和張力撲面而來。
或一盆深山幽谷，絕壁處幾株山花盛開，春意盎然；懸崖邊，老者坐石撫琴，琴聲悠悠。
或兩座刀砍斧削般聳立的山峰，中間彩虹般架著一座小巧玲瓏的石橋。盤旋於山間的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插雲端，沒有盡頭，觀之賞心悅目，令人浮想聯翩。
盆景是無言的詩、無聲的歌、立體的畫，是人們精雕細刻的大千世界。
盆景通常被認為是有閒階層的玩賞之物。作為企業家的張近東，從早到晚工作十分忙碌，為什麼如此醉心於盆景之美？
每次面對這樣的疑問，張近東或是淡淡一笑，或是默不作答。筆者這次有幸對張近東進行了深度訪談，他的一番「盆景之美與企業之美」的高論，算是揭開了謎底。
張近東說，在觀賞盆景的過程中，他悟出了許多做企業的道理，可以說盆景之美與企業之美是互通的。
盆景之美，首先美在意境。這裡的意境實際上就是人的理想投射於盆景中的山水石木之上，借助於它們體現出來。企業家創辦企業，實際上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通過企業一步步做大、做強、做優來加以實現。很多人簡單地認為企業家的成就感、滿足感來自對金錢、財富的擁有和佔有，這是不正確的，至少是片面的，實現理想才是企業家追求的最大滿足感。當然，企業家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差別的。
從美可以帶給人滿足感這個角度來看，雕刻、觀賞盆景與做企業兩者是一樣的。
盆景之美又在於設計。美是有內在的結構、比例要求的，是有秩序和標準的。盆景中的一棵樹與野外的一棵樹的區別，就在於前者經過了人的設計和修剪，而這個過程是根據作者的思想、審美觀念和情趣進行的，它最終體現的是一種自然美和人工美的結合；而後者是自然的、隨意的，甚至是野蠻生長的，雖然它是原生態的，卻不必然符合人們的主觀期望。所以當我們郊遊時，我們很少對野外的一棵棵樹留下什麼具體的美的感覺和印象。
一個企業家能把企業做成什麼樣，除了取決於他的理想和境界，還取決於他對企業的設計，比如企業的戰略規劃、體制機制、管理模式、組織架構、流程制度，都是需要設計的。他不能對此不聞不問，放任自流。一家好的企業一定是有目標、有制度、有執行力的企業。
盆景之美還在於創意。我們很少看到兩個完全一樣的盆景，因為盆景的製作者有著不同的審美情趣與創意構思，所以有所謂的「一盆景一世界」之說。即便是同一盆景，不同的人也會感受到不同的意味。
創意使得盆景多姿多彩，每一個盆景都因此而具有獨特的審美價值。如果盆景是工業化、規模化、標準化生產的產品，它就沒有多少美感價值可言了。
一家成功的企業，創新一定是它的靈魂，是它成長、成功的理由。再好的產品，都有其生命週期，都有過時的那一天；再強大的市場優勢與地位，別人通過模式創新、規則創新都有可能讓它化為烏有。創新是一家企業獨特的價值所在。沒有創新的企業，其價值必定是不斷貶值的。在投資者眼裡，創新的企業最美。
聽完張近東的話，我突然想到，蘇寧之於張近東，不就是一個正被精工雕刻的盆景嗎？
「德國隊踢的不是足球，是團隊管理」
張近東喜歡足球，世界盃期間，會忙裡偷閒地看幾場球。談及偏愛的球隊，張近東說：「我更喜歡德國隊，而不是巴西隊。」
巴西隊一向以陣容豪華、球技精湛著稱，走到哪裡人氣都是最旺的。張近東為什麼不喜歡這樣一支隊員個人能力超強的明星球隊呢？
讓我們回望最近的兩屆世界盃：
2006年，巴西隊與法國隊對抗的那一場，踢到下半場60分鐘時，全明星的巴西隊，射門次數居然只有4次，而且沒有一次打入門內，這反映出巴西隊的進攻乏力。最後，這一支以冠軍為目標的球隊早早離開賽場，被淘汰出局，令球迷們驚詫不已。
2010年，在南非世界盃1/4決賽中，巴西隊教練鄧加把全部籌碼都壓在卡卡身上，他堅信卡卡是這屆世界盃的主角。然而，儘管卡卡在中場星光四射，但整場比賽，巴西隊沒有一人有能力引導其他球員，形成強有力的攻擊和防守。最終，被荷蘭隊1︰2逆轉，無緣四強。看完最後的20分鐘比賽，很多球迷哭了。4年的期待等來的卻是惆悵地離開。
巴西隊常常帶給人一種時空錯亂的感覺：看球員個人在綠茵場上的表演是一種享受；比賽時，他們的團隊作戰卻表現糟糕，慘不忍睹。尤其是當巴西隊的球星們發起進攻時，儘管解說員和看台上的球迷們，都扯開大嗓門為這支華麗的進攻隊伍喝彩、鼓勁，但華麗的流光溢彩總是短暫的，很快隊形就因為隊員各顧自己腳下的表演而變得錯亂了，看上去很有希望的一次進攻也因之半途而廢。帶給球迷的，不是進攻的興奮與激情，而是一種莫名的、被戲弄的憤怒。因此有人說，巴西隊踢的不是足球，是綠茵場上的藝術、表演和遺憾。
而德國足球隊，極少有個人技術超群的球星。和巴西、意大利等國家的球隊相比，德國隊的球員都顯得很是平凡而默默無聞，有些球員甚至還不是專業運動員!
然而，這並不影響德國戰車的威力，他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍，把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強隊撞下馬，誰都不敢輕視，原因何在？
一位世界著名的教練說：「在所有的隊伍當中，德國隊從來不會因為個人而出差錯。從單個的球員看，德國隊是弱勢的，可是他們11個人就好像是由一個大腦控制的。在足球場上，不是11個人在踢足球，而是一個巨人在踢，對對手而言那是非常可怕的。」
巴西隊球員個人的技術雖好，但如果每個人都只想著表現自我，別人都是你的墊腳石，這樣的團隊是有問題的。德國隊雖然沒有什麼明星隊員，每個人的球技也不見得是一流的，但是他們的配合組織絕對是一流的，隊員們將個人激情與球隊榮譽融為一體，為了一個共同的目標，全隊擰成一股繩，從而發揮出團隊的最大力量!
看球賽，多數人關心的都是誰把球踢進去了，而張近東認為，從組織管理的角度來講，同時應該關心的是，踢進去的球是誰傳過來的，這個球一開始又是誰從對方的腳下截來的。即使最終的結果是3︰0大獲全勝，也不能忘記一次次將對方進攻的球撲出去的守門員的功勞。因此，張近東說：「德國隊踢的不是足球，是團隊管理。」
張近東把對足球的感悟用到了蘇寧的管理上。
在家電連鎖企業中，連鎖店店面是最容易吸引顧客眼球、引起關注的。張近東從德國隊獲勝的思考中，發現了物流、售後、服務——連鎖經營的其他三位重要「球員」，他們雖然很少登台表演，但卻同等重要。在張近東的運籌下，四大終端建設齊頭並進，形成蘇寧協同作戰的體系，共同成為為蘇寧連鎖事業立下汗馬功勞的「健將」。
再以蘇寧開店為例，每開一家店，都像是踢一場足球賽。店開得成不成功，商業規劃部的選址、設計部門的精心裝潢都很重要，但最重要的則是開這家店的全體蘇寧人的協同作業，尤其是開店前夕的各路人馬。猶如足球賽中的最猛烈的一次進攻，銷售突擊隊的、物流的、售後的，蘇寧人從各個不同的城市，像潮水般湧向一個目標，全力以赴而又有條不紊地密切配合，勢不可當，直到一舉開店成功。
零售連鎖行業是典型的勞動密集型行業，有大量繁雜的基層作業需要完成，沒有基層員工的努力，任何偉大的戰略都會顯得蒼白無力。在蘇寧，每位基層員工都不是戰略的制定者，但一定是戰略的執行者、實踐者，他們通過具體的作業，一步步實現公司的戰略。因此，蘇寧特別強調上下同心協力。每年「五一」、「十一」銷售「大忙」季節，集團所有領導除了必要的留守人員外，其餘的都會下到一線基層支援。這已成為蘇寧多年來雷打不動的慣例。
汶川地震，危難見真傑
張近東身體結實，濃眉大眼，目光堅毅，說話快，思維快，行動更快，是一個典型的中國硬漢。2008年汶川大地震時，全國人民都在為汶川加油——「汶川不哭，中國不哭！汶川挺住，中國挺住！」在很多蘇寧員工的記憶中，那場罕見的大地震後，平時極其剛強，什麼困難也壓不倒、不畏懼的董事長，在蘇寧全國營銷視頻例會上竟然哽咽了。
汶川地震的震級和強度都非常大，連1460公里外的南京市民都感覺到了地震波的威力。
當天下午4點，南京蘇寧總部，剛剛被疏散的員工都回到了辦公室，張近東立即打電話給成都分公司瞭解情況。據蘇寧電器成都公司副總劉崢嶸回憶，4點半，他們就接到總部的通知，要求聯繫捐款渠道。此時，離地震發生僅僅過去兩個小時。
原來，從電視中看到災情很嚴重，災區很困難，張近東和公司幾個高管碰了一下頭，馬上決定給災區捐款500萬元。
與此同時，蘇寧總部火速成立抗震救災領導小組，第一時間前往災區現場指導救災工作，一方面梳理企業自身受災狀況，保障所有員工及其家屬安全，並妥善安置受災員工；另一方面，也希望能夠實地瞭解災區情況，以便盡快採取相應措施參加抗震救災工作。
行政管理中心總監王曉兵就是這樣一位特使，他當晚便趕赴成都，由於成都機場當時已被封閉，王曉兵先飛到重慶，又從重慶坐汽車趕到成都，查看各個門店員工及受損情況。5月13日又去了都江堰、德陽、綿陽，第一時間向集團反映了災區的情況。