事實上早在2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網絡佈局後，張近東在蘇寧內部會議上就明確提出「後台決定前台」、「效率決定效益」的管理思想，並告誡蘇寧的幹部員工：「規模非常重要，店面數量多少也很重要，但這兩樣並不是永遠重要的。永遠重要的是內在的東西，是後台系統和人才體系，是企業的價值觀。」
經過三年多的苦練內功，2008年，一向低調的張近東滿懷信心地宣佈：用三年時間，蘇寧要領跑中國家電流通業。而張近東的自信正是來自於蘇寧內涵式增長戰略。今天，人們看到張近東的話已成為現實。
構築信息化天梯——信息化超越戰略
大規模的家電連鎖會產生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響並決定了家電連鎖企業的經營管理效率與效益，甚至企業的成敗。
實踐證明，一家家電連鎖企業的規模邊界與效率邊界，取決於企業的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平決定了家電連鎖企業能做多大、能有多強。
正如勞動工具的性質與水平是人類進化發展所處階段的標誌一樣，信息化手段與水平的高低則標誌著家電連鎖企業處於不同的商業時代。
張近東很早就開始關注企業的信息化。在創業初期，同行業的許多企業尚處於算盤時代，蘇寧就已實現會計電算化，邁入電腦時代。
在展開大規模連鎖後，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統開發與運用，此後這套系統被業內眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業內史無前例、規模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業信息化水平上的絕對領先地位。信息化工程使蘇寧發生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優勢為支撐，蘇寧在採購、物流、配送、售後、客服、店面管理方面形成了多方面協同化的競爭優勢，輕鬆實現超越自己、超越對手、領跑行業的目標。
信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。
協同競爭——全方位系統化競爭戰略
企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。
對家電連鎖企業，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數量、營業規模、產品種類、店面陳設、廣告促銷等等；很少能注意到看不見的一面，包括採購、物流配送、售後、客服、人力資源、財務管理等。
事實上，家電連鎖企業看不見的系統要比看得見的系統大得多，管理也更為複雜。家電連鎖企業經營的產品種類越來越廣、服務內容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統的專業化分工與協作就越重要。每一個子系統不僅要把自己做強做大，充分發揮作用，而且還必須與其他子系統形成很好的支持配合，即協同。
正是基於以上認識，蘇寧一直致力於各系統的協調發展，充分發揮協同效應。早在創業之初，在努力擴大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售後服務體系，形成店面銷售與店下服務的平衡協調發展。
2002年，蘇寧全面開展全國連鎖經營建設，明確提出「四大終端：店面、售後、物流、客服」建設齊頭並進，互為支撐，協同發展。
2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以「1200工程」為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被「生產」出來，充實到各系統。
2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的複雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售後、人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。
多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平台上與競爭者競爭，而競爭平台的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。
價值併購漸進海外——國際化經營的橋頭堡戰略
在全國連鎖擴張的征途中，論及併購手段的運用，蘇寧在外界眼中彷彿是一個旁觀者。
有人認為是蘇寧實力不夠，不敢硬碰硬，刺刀見紅地參與併購爭奪戰；也有人認為蘇寧對併購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應。
2009年以來，蘇寧連續果斷出手併購了日本的老牌家電連鎖企業Laox和香港鐳射，與此前的風格迥異。對此，許多人甚感困惑。
在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細地回答說：「我們現在做的國際化擴張以及國內店面的加速擴張，其實早在幾年前就已經規劃好了，現在只不過是在按計劃落實推進。當年的那些併購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守『價值併購』的原則，即是否併購，付出多大的代價，取決於併購對像在蘇寧未來戰略中的價值，以及我們併購進來以後進行整合所需要的時間和其他資源的投入。併購Laox和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，瞭解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。」
蘇寧在對上述兩家公司併購後，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進行整合，兩家的業績都得到快速提升。
共築商業生態圈——合作共贏戰略
多少年來，人們一直習慣於把商場比做戰場，把本來能給人帶來物質和精神上美好享受的商業活動，變成了血淋淋的商戰。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業與企業之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關係。
中國家電業的競爭一直十分激烈，「封殺」、「血拼」、「惡戰」的字眼經常出現在媒體報道或廠家、商家的廣告裡。
蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共築有中國特色的商業生態圈：廠商之間精誠合作，共同優化產業價值鏈，共創共享；商家之間文明競爭，共同維護行業秩序與利益，推動行業發展，共享行業發展的成果；商家與消費者之間，商家誠信服務、優質服務，消費者理性消費、文明消費。最終，「產」、「商」、「消」三者良性互動，共同把市場競爭推進到現代商業文明的新時代。
早在蘇寧創業之初，張近東通過反季節打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業廠商之間精誠合作、共創共享的經典。
1996年前後，當上游家電製造商出於控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環境下究竟能夠體現怎樣的價值，而這些價值一定是上游製造商所必需的、難以替代的。於是，蘇寧決定從「從批發回到零售，展開全國性的連鎖經營」。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經營業態的興起，才形成了與上游家電製造業企業的整合、規模化發展要求相適應的新型的下游流通體系。廠商之間的產業價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業迎來了大發展的時期。
2006年，蘇寧大規模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平台，與上游廠家實行無縫對接，極大地提高了廠商供應鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產品研發，大大提高了廠家產品研發的速度與針對性。對於信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設的信息平台，幫助它們實現與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。
2009年，蘇寧併購了日本的老牌家電連鎖企業Laox和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調，希望國內家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常願意與國內家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產業。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣佈，國內的美的、海爾等家電品牌產品已進入鐳射門店銷售。
在業內無序競爭、陷入價格戰的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰，要打價值戰，因為低價背後，犧牲的是消費者本應獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售後、客服四大終端體系的建設，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務。
共築商業生態圈——合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變為現實，而蘇寧自身的發展更是有力地說明了它從中受益良多。
蘇寧戰略背後的邏輯：大道至簡
有關企業戰略的制定，戰略管理的專著、MBA的教材早已給出許許多多標準化的模型和結論，給人的感覺彷彿戰略就是一個個公式化的產物，就像解方程式那樣，置入具體的參數，相應的結果就會出來。換個角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、標準下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰島還是南半球的澳大利亞，產品和味道都是一樣的。
這樣的戰略可能邏輯嚴謹，但卻是機械的或者說是「死」的，因為它缺少靈魂。
制定戰略是企業家的首要工作，因為他是企業的靈魂人物，企業的戰略需要他賦予靈魂，甚至戰略本身就是由他而起的。
在現實中，哪怕兩家企業採用了同樣的戰略，但如果戰略的靈魂不一樣，戰略實施過程中也會出現偏差，最終的結果更會差之甚遠。企業家賦予企業戰略什麼樣的靈魂，或者企業家制定怎樣的戰略，取決於他的價值觀、人生閱歷、思維方式、性格乃至悟性等方面。
張近東賦予了蘇寧戰略怎樣的靈魂？在蘇寧戰略的制定和實施過程中，張近東發揮著怎樣的影響和作用呢？
一杯咖啡帶來的啟示
一杯咖啡能帶給你什麼？美妙的感覺？愜意的享受？然而，它帶給張近東的，卻是一次難忘的商業體驗，並最終演化出蘇寧的核心競爭力定位。
20世紀80年代末，張近東和三個同伴一起去上海出差。辦完事之後，為了體驗一下大上海的時尚生活，他們決定去喝咖啡。他們剛走到一家高檔咖啡廳門口，漂亮的迎賓小姐就笑吟吟地迎了上來：「先生，您好！裡面請——」步入咖啡廳，立刻，一陣咖啡的醇香撲鼻而來。迎賓小姐領他們來到一株綠色植物旁的桌子前，剛坐下，服務生就熱情地端來四杯鮮檸檬水，輕輕地在每人面前擺上了一杯。咖啡廳裡的音樂輕柔舒緩，燈光柔和，與層次豐富的牆壁和天花板一起營造出一種很舒適的環境，讓奔波了一天疲憊不堪的他們一下子放鬆下來。
張近東他們每人要了一杯咖啡。服務生煮咖啡時，先在咖啡杯裡裝滿開水，等咖啡煮好後，再把水倒掉，然後細心地為每人倒滿咖啡。用這樣的杯子裝咖啡，咖啡在短時間裡不會變涼。品著醇香的咖啡，聽著輕柔的音樂，看著周圍佈置精緻的環境，張近東幾個都陶醉其中。一晃一個小時過去了，張近東拿賬單結賬，賬單上竟然寫著100元。張近東剛才的舒適快感一下子消失了：「怎麼這麼貴？」張近東很是驚訝，但還是默默地結了賬，儘管心疼得要命，要知道，這幾杯咖啡，差不多花掉了他一個多月的工資。