墊字訣——以集團名義投資的項目，卻讓上市公司代為墊付投資款項。等到項目成熟後，集團再將該項目轉賣給上市公司。這意味著，大股東不用出資，還可以賺錢。三九集團啟動過一個中藥調配櫃的項目，三九醫藥投資2951萬元作為啟動資金，在即將進入贏利期時，集團以產業調整為名將之「剝離」，然後以4236萬元的價格將之出售給集團內的另一家公司。三九醫藥出資有份，獲利無著。
挪字訣——挪用上市公司募集來的投資資金，資金投向計劃頻頻更改或者取消。2000年，三九醫藥以投資新型人重組腫瘤壞死因子新藥為名，先後募資3.2億元。奇怪的是在3年後，三九集團宣佈該項目開始生產，而投資金額卻變成了1億元，其餘的2.2億元不明去處。
套字訣——集團與上市公司發生各種關聯交易，其共同的特點是，集團低買高賣，而上市公司則正好相反，個中緣由自然不言而喻，上市公司用真金白銀換回了破銅爛鐵。2000年，三九集團投資400萬元創建三九健康網，1年後，網絡泡沫破滅，集團將65％的股份以7800萬元的高價轉讓給了三九醫藥，投資效益被放大了20倍。此次交易明顯是將劣質資產拋給上市公司並乘機套利。消息公佈後，三九醫藥股價應聲下跌，三天內跌幅超過了10％。
賴字訣——2001年，三九醫藥被中國證監會查出挪用資金。於是，三九集團將「999」商標以無形資產作價6.3億元用於還款。而實際上，三九醫藥過去已經擁有了三九商標的使用權，所以，此次還款並沒有什麼實質上的價值，幾乎等於賴賬。
【新新觀察一】
一樣的戰略，不一樣的結果
2007年，陷入絕境的三九被華潤收編。在過去很多年時間裡，華潤和三九有諸多相似之處，它們同為直屬國資委的大型央企，同樣是狂飆突進的併購典範，但最後的命運卻大相逕庭。
華潤曾經是一家註冊於香港的國有貿易公司，通過一系列重組，它完成了從單純的外貿企業到多元控股集團的轉型，其總資產高達1700億港元。同樣的國有企業，同樣的發展背景，同樣的收購軌跡，究竟是什麼樣的神秘原因，毀滅了三九，卻成就了華潤？
2001年，就在趙新先完全依靠銀行貸款發動第三次擴張的時候，寧高寧領導的華潤也提出了「再造華潤」的發展戰略：計劃在未來5年內在內地投資150億到200億元，形成與香港華潤相若的「新華潤」。
在這一計劃的實施過程中，華潤集團將其前期已經開始收縮的數十個業務領域進一步縮減至地產、零售、微電子、電力等少數行業，並分別對應於「日用消費品製造與分銷」、「地產及相關行業」和「基礎設施及公共領域」三大戰略投資範疇。在收縮投資「戰線」的同時，華潤著力於每一個投資領域內的管理能力提升和價值創造，力求在「有限度相關多元化」的同時，在每一個投資領域內形成專業化的競爭力。按照寧高寧的說法，華潤集團在整個發展過程中，銀行負債不能超過股東資金的一半，這也意味著「再造華潤」是以自有資金為主的一次資本擴張。
不同的「資本價值觀」和企業發展理念，引領著兩個企業走上了各自不同的道路：在2005年面臨重組時，三九旗下擁有數百家「子孫」公司，內部管理混亂，加上錯綜複雜的內部擔保與借貸，一度令債權清查陷入「迷宮」。華潤集團則在2005年提前完成4年前定下的「再造華潤」目標：營業額、總資產和稅前利潤比2001年增長1倍；2006年再獲20％以上的增長，集團營業額、總資產和稅前利潤分別為648億元、1697億元及123億元。與規模擴張相比，更加值得關注的是，華潤集團的股本回報率持續上升，由2001年的6.6％增長至2005年的16.9％（2006年略微下降至16％）。這意味著華潤的成長不僅僅是規模擴張，更為股東創造了實實在在的價值——企業贏利能力不斷提高。
在貌似相近的擴張戰略背後，有著完全迥異的操作理念和結果。這正如《孫子兵法》所云：「人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。」
下面這篇短文為寧高寧（他於2004年12月轉任中糧集團董事長）所作，題為「一樣的戰略，不一樣的結果」。
香港有兩家公司，十幾年前差別不大，公司的規模和贏利相仿。兩家公司十幾年來所做的事也差別不大，你做地產我也做地產，你做基建我也做基建，你做電信我也做電信。可十幾年下來，兩家公司差別很大：一家成了世界級的企業，另一家不僅規模小多了，而且要被迫做債務重組。但這兩家公司在幾乎同樣的戰略方向下經營出很不一樣的結果卻讓我們思考。
戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，但影響是深遠的。如果公司在前幾年大量投資互聯網，或者投資了後來被證明是不必要的夢想的全球衛星電話，又或者在1997年香港地產高峰期增加了大量的土地儲備，這時公司要面對的麻煩是很戰略性的，戰術執行層面難以解決。
戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離。戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。像TOM.COM，它原本是一家純互聯網公司，可它的戰略在執行中被優化了，才有今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層面上是有交叉的，其相互作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，往往忽視對戰術的執行力。因為對執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。
公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但在這些矛盾中，矛盾的主要方面隨公司發展的不同階段而變化。當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更為重要。
我前幾天去海南省，看了我們在那裡的一項資產——石梅灣。那裡有全世界最好的海水、沙灘、溫泉、熱帶雨林。石梅灣還是一塊處女地，我也相信未來海南一定是中國人最好的度假地方，可如何把石梅灣做好呢？從長遠戰略來說，這裡是沒有錯的；從戰術執行來說，我們要面對很多的考驗，它不僅要考驗我們的熱情投入，還要考驗我們的智慧和創造力。石梅灣只是一個例子，我們所有的工作都會長久地受到同樣的考驗。
【新新觀察二】
三九之敗，值得檢討的地方很多，一是缺乏產權背景和有效管理約束的「一人機制」，二是趙新先的衝鋒式的多元化擴張。如日本戰略專家大前研一所言：「中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域。其實，進入一個行業，先專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。」
大前研一的「專業主義」
在當今全球經濟圈，無視中國存在的人幾乎已經消失了，然而正如英國《金融時報》專欄作家馬丁·沃爾夫所擔憂的，「也許今天我們每一個人所議論的中國都是另外一個國家」。那些為中國一味歡呼或全力貶低的人，要麼是別有用心，要麼就是沒有一個「負責的肩膀」。相對而言，我們更願意聽到一些有建設性的聲音。
作為亞洲地區唯一進入全球前10位國際級管理大師排行榜的學者，大前研一曾經是「中國崩盤論」的提出者，可是在飛臨中國50次以後，他現在成了中國經濟繁榮論的最積極的鼓吹者。他曾經一再提及：「未來10年，世界最重要的課題就是如何與一個強大的中國相處。」他同時相信，中國的崛起，對於世界尤其是亞洲，首先是一個重大的機遇，而不是什麼威脅。
未來的競爭，企業——大前研一說國家亦如此——的財富不是源於自然資源，而是來自人的智力能量，這跟工業時代、大生產時代很不同。比如，在資源（能源、人力、物耗）型工業方面，人均國內生產總值3.5萬美元的日本肯定無法與中國、印度和東盟抗衡，這就要求日本從其成功的傳統模式中轉變過來。這樣的論述，對正在成長中的中國企業也不無啟迪。
在所有的好奇者中，大前研一的觀察也許比那些遠隔重洋的歐美學者更為現實一點，畢竟他經歷了日本經濟騰飛的整個過程，並是其中最重要的民間策劃人之一。作為畢業於美國麻省理工學院的原子物理博士，他在20世紀80年代到1995年期間一直領導著麥肯錫日本公司。他所創辦的「一新墅」被稱為是「新生代商界和政界領導者」的搖籃。他太熟悉一個國家從貧瘠走向繁榮，一個產業從起步邁向成熟所必經的曲折和艱辛了。
「歷經20年的發展，中國企業有沒有到自己尋找方向的時刻？」30多年前這個曾經讓松下幸之助、井直熏們激動不已的設問今天終於降臨到中國公司的身上了。沐浴過所有光榮和困頓的大前研一顯然比別人更容易看到歷史的輪迴：「在前發展時期，西方企業已經為後進的企業樹立了追趕的標桿，我們知道該朝哪個方向努力，但現在，我們已經追到一個陌生的十字路口，一切該由自己來決定方向了。」
那麼，中國企業家們做好自己來決定方向的準備了嗎？2006年，中國的出版社引進了大前研一的新著《專業主義》，這個書名似乎就是直指中國公司而來的。這是一本論述企業家專業精神的著作，大前研一在一開始就預言：「專家階層的勢力遲早會增強，並動搖日本的產業界。」這本書與他之前的一些著作頗為不同，正如大前研一在序言中所說：「本書寫作的目的並不在於做出預言，而在於強調培養專家的方法。」它不再大而論道，而是用更成系統的語言論述了專業主義對於E時代企業家的重要性。他的這些觀念之形成並非一日，其實2006年他在上海接受採訪時，就曾從這個角度考察過中國和中國公司。
「中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域，並在該領域作出卓越的成績。」在那次訪問中，大前研一這樣說，「但專注是賺錢唯一的途徑。可口可樂專心做可樂，成為世界消費品領域的領先者；豐田專注於做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進入一個行業，先專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。」
在過去的這些年，「籃子與雞蛋」的討論一直在中國企業家中間翻來滾去，而我們看到的事實卻是，幾乎所有成功的企業都走上了多元化的道路。在未來的幾年內，我們可以毫不費力地預測，那些自以為完成了原始積累的企業將相繼殺進以下領域——汽車、房地產、醫院、金融、教育及保險產業，可是它們中間有多少會成為專業者，卻無從知曉。
大前研一的新觀點是，在面向未來的激烈競爭中，一個公司或個人，唯一的生存之道是專業，任何企業家對自我的培訓，必須向專家化的方向開展。這位早年曾領導麥肯錫日本公司的管理學家為此提供了一套新的評價和培訓工具，其中包括提升領導者的「預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力」。大前研一說，我給中國企業家的建議是，專注於某個小的領域，爭取在這個領域做到最強，這需要時間，但這與中國的文化不符。
中國的文化是什麼？是秦始皇式的「大一統」？是唐玄宗式的「盛世幻象」？還是成吉思汗式的「跑馬圈地」？欲言又止的大前研一把問號輕輕地懸晾於文字之外。
「中國企業必須找到未來獲利的來源。利潤來自於實力，而不僅僅是成本更低，在降低成本的同時，要努力做得更好。為了做得更好，你必須有自己的技術秘訣。否則，別人很容易仿造，競爭的結果就是被迫不斷降價。」這是一段幾乎不需要論證的邏輯，只要稍稍懂點經濟學常識的人大概都不會反對，可是當它從大前研一這位日本管理大師嘴中一字一頓地說出來的時候，讓人聽來竟有一種悚然的宿命感。