一些人對我的「產業與金融結合」的做法一直頗多異議。我認為光說一個人是做金融還是做產業是在轉軌過程中的一種特別的論調。在完善市場經濟體制的過程中，這種論調會被吸收和消化掉。在國外健全的金融體系環境中，金融與產業沒有很清晰的劃分，關鍵是看集團裡產值和利潤的份額比例。如果金融業務的產值超過產業部分，它就是以金融為主的集團。我的設想是，華晨在一個控股公司下有三塊：第一，汽車部分，我有「五朵金花」和羅孚；第二，基礎建設部分，有寧波大橋項目，我還曾想過買下金茂大廈，作為汽車業務的總部，這樣更有利於在亞太地區掛「中華」的牌子；第三，金融部分，比如說保險、信託。但是，集團80%的產值會來自汽車。
別看我這個人膽子這麼大，勇往直前，其實我是一個非常保守的人。德隆、中科都找我談過，連合約的草稿都打好了，但我膽子沒有那麼大，最後也沒簽。我從來沒有拿流通股去抵押貸款，從來沒有用銀行的貸款去炒股票。我知道什麼是紅線，闖了這個紅線就一發不可收。1996年，蘇強拿著金盃客車的5000萬元資金到上海去炒股票，最後是我到上海以公司法人身份、拿著法人證書把錢追回來的。工廠就是工廠，管理人員不能涉足股票，也不能涉足資本市場，誰沾邊我就把誰換走。蘇強是好意拿公司的錢炒股票希望借此改善公司的伙食，但是怎麼能這麼做，萬一賠了怎麼辦？工廠就要停產，幾萬人沒有飯吃。在企業裡邊玩金融，一定會把企業玩死。
在我走後，留下來的4個人（指「四大金剛」）在預知企業利潤達不到預期的前提下拋售股票，這種行為在西方國家是違法的。他們想把與政府達成的交易量化，但是人家給你的承諾是理論上的，這個承諾的兌現首先要看你給企業作出了什麼貢獻，而不能總想著企業給你什麼待遇。我離開後，他們的待遇不變，年薪30多萬美元加5%的利潤提成。我在的時候合約中有規定，公司達不到指定的利潤指數，不允許提這5%。去年（2004年）好不容易有了一點利潤，他們還拿這個提成，沒有任何道理。我走了之後，沒有人監督他們。我認為這4個人都是很聰明的，但必須有一個人去帶他們，結果4個人都想做頭了，這4個人就完蛋了。你這4個人能當軍長還是司令，我不知道嗎？如果你能獨當一面我為什麼不讓你去擔當，我要那麼辛苦幹嗎？我現在的身體比以前還好，為什麼？因為我不累了。我以前真累啊！能力是日積月累的，但是還要有天賦。
我走之後，華晨有三錯
我認為我走後，華晨管理層在「中華」上面有三錯。第一錯是定價錯誤，一步錯步步錯；第二錯是管理層把自身定位為遼寧的幹部，要把零部件採購基地放在遼寧；第三錯是由於前兩個錯，導致產量達不到一定的水準，工人人心渙散，蘇強等人也心不在焉。這三錯是傷害企業最大的三個錯誤。
我走之前為「中華」定下的策略是：以低價切入市場，每年逐步提升價格，價格提高的前提是零部件、內飾件質量的提升。當時，為了趕上比較好的時機，定價是12．99萬元。12萬元的車，消費者覺得與桑塔納比，這個車還是好的，但是你定價到18萬元，消費者要跟帕薩特、本田比，他就覺得不值了。
所以，定價的一閃念，使得「中華」後來走入歧途。如果說定價是12．99萬元，羅孚的改良內飾件進來之後，加上2萬塊錢的改良費用，應該是14．99萬元，那你可以賣到15．99萬元。你還可以獲得一筆利潤。到了兩年後，12．99萬元的產品可以限量生產。總之，中華轎車以12．99萬元的價格做到四五萬台，也可以保持盈虧平衡點。但是最終要靠提升品質、提高價格獲取利潤，走的是這條路線。
但是後來的管理層急功近利，他們後來的定價是錯誤的。你怎麼可能指望企業在生產量只有一兩萬台時就要贏利呢？我當時的預計是，3萬輛的產銷以下，企業虧損是正常的。第一年「中華」有可能政策性虧損5億元，那就讓它虧。汽車是一種規模經濟產業，達不到批量生產10萬輛以上，或者不能按照國際水準管理，是不能達到盈虧平衡的。你生產1萬輛就想賺錢，這可能嗎？要以批量生產來帶動利潤，不能依靠短期行為獲利。新的產品以低價位進入市場，每年通過調整配置漲價才是對的。華晨為什麼要走中國其他合資企業的常規道路，先黑一把老百姓的錢再說？短期行為到了極點，最後是自己坑了自己。
跟羅孚的合資合作本來可以彌補「中華」內飾件、發動機的不足，但是後來這個項目停下來了。在內飾件方面，2001年我當時發了4台樣車到英國給羅孚，由羅孚幫我把內飾件全部改良，而且改良的樣車都造好了，非常漂亮，整個車煥然一新。而且還匹配了羅孚2．5升的發動機，羅孚同意裝在我車上的發動機用「中華」商標。它的發動機比「中華」原來用的三菱好，兩者不是一個級別上的。如果這樣來改造「中華」，可以想像2003年、2004年中華車是什麼檔次的車。就算我真是一個壞人，這壞人也是有可取之處的，更何況我不是一個壞人，為什麼不用羅孚改良的發動機和內飾件呢？太可惜了。
質量下降與遼寧省的有關政策失誤也有關係。他們認為，遼寧的汽車工業就應該在遼寧配套，不應該給外省市的零部件廠配套。他們進行零部件區域的調整，把遼寧以外的零部件廠甩掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件廠。這種地方保護主義在當今還盛行，這是不對的。我走了之後，蘇強他們4個人就自己把自己定位成瀋陽的幹部，瀋陽的幹部就要考慮瀋陽的利益，零部件產品能在遼寧瀋陽做的，就要在當地做，從寧波那邊拉回來。他們這種走回頭路的配套模式，怎麼能讓一個企業的產品質量有提升呢？只有倒退不可能提升。以我對品質的要求，上看寶馬，下看羅孚，我認為這些零部件就是不合格。
除了定價策略，當時還有另一條線路我沒有說給他們聽。我認為，要採用多元化的方式來保證企業的銷售。所謂多元化的銷售，不是以產定銷，或者反之，而是要用很多工具來達成銷售。當年一下單就要下3萬台，零部件供應商由於達到了3萬台批量之後，積極性起來了，能夠放心地投入生產，就能提高質量，工人也能士氣高漲。如果小批量，以銷定產，今天開，明天關，士氣低落，質量就得不到保證。所以，要對銷售做好金融財政補貼，給企業分擔銷售費用、廣告費用，把企業的費用降到最低。這就需要汽車產業之外的體外循環，用其他手段來保證「中華」順利投放到市場上去。所以，光懂產業是不行的，還要懂金融。一個頭腦裡邊有兩種理念的人，才能將華晨融會貫通。因為「中華」是一個全新的挑戰，必須用新的方法來保證產品投放市場。但是這一套我沒有來得及講，講了之後他們也未必能使用得當。
今日華晨，如同得了絕症
華晨走到今天的局面，如同一個得了絕症的病人，它的病根就是沒有用心去經營它的人。同樣是一套太極拳，用心去打與不用心去打，表面上看架子一模一樣，但真正需要用四兩撥千斤的時候，花架子是不可能有力道的。因為他沒有掌握用力的門道，沒有用心去打。
如果有機會再讓我來經營華晨，我肯定會使出渾身解數把企業救起來，否則我也不會東山再起。要做汽車我一定會回到原來的地方，如果不能，我在汽車產業上就畫上了句號。再也不走汽車製造這條路，再也不過問了。
【新新觀察】
企業家的「政治博弈術」
在中國公司的成長路徑上，企業與政府的關係之密切其實遠遠超出一般學者的想像。這不僅僅是尋租牟利的問題，而是由中國經濟的變革邏輯所造成的。隨著改革的深入，中國的商業決不會進入「政治歸政治，經濟歸經濟」的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀90年代中後期的企業敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數為企業家市場戰略的失誤；而近5年裡的企業敗局，如華晨、德隆、格林柯爾、鐵本、三九等等，無一不表現出強烈的政商博弈氣息。
這種特徵，便要求企業家必須具備一定的政治素養。在很多關鍵的時刻，企業家的「政治博弈術」往往決定了企業的命運軌跡。仰融在商業上展現出驚人的才華，可是卻在政商關係的處理上失去理智，以致在事業的巔峰時刻陡然墜落。而造成這一結局的最重要的原因，正是政治博弈的失敗。與他這種「對抗型」相對照的，我們還可以總結出其他的一些類型。
●「依賴型」——早期改革往往有典型先行的特徵，那些被選中為改革典型的企業家有時候便會產生一種錯覺，以為自己既然是典型了，那麼政府一定不會讓我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年，海鹽襯衫總廠廠長步鑫生因嚴格管理而成為舉國學習的「活榜樣」，政治的光環使得步鑫生放鬆了經營而日日忙碌於演講和開報告會。日後他曾對人說：「當時我有一個錯覺，既然是黨中央把我樹為典型，肯定是不會讓我倒掉的，有什麼事情辦不成的呢？」而事實卻是，幾年後企業難以為繼，誰也保不了他，最後他以黯然下台而中止了企業家生涯。
●「濫用型」——因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用濫用。1991年前後，南德集團的牟其中在既沒有外貿權，也沒有航空經營權，更沒有足夠現金的情況下，用幾車皮的四川罐頭換回了蘇聯飛機，他也因此成為「資本經營」的先驅。當時，舉國輿論及各地政府均對他充滿敬意。然而，牟其中卻從此再也沒有認真地做過一筆生意，他到處演講許諾，常常信口開河。幾年下來，他連續不斷的、讓人瞠目結舌的、惡作劇式的承諾，最終使他在政界、經濟界、傳媒界和社會公眾層面多重失信。
●「借用型」——中國的改革帶有很強的週期性，每到一個階段就會形成一種新的思潮，而善於借用者便自然成了最有可能的利益獲得者。在這一方面，很多老資格的民營企業家都是其中的高手。曾擔任了48年村支書的知名農民企業家、江蘇華西村的吳仁寶便曾直言不諱：「政治優勢要為經濟建設服務，這一點華西村從來沒有動搖過。」據稱，他每天晚上必準時收看新聞聯播，從中揣測政治風向標。1992年，鄧小平南方談話甫一公開，他當夜召集人開會，預測中國經濟將再度高速成長，於是決定囤積鋼材，後來狠狠地賺了一筆。
在外來商人中，黃鴻年最具典型性。鄧小平南方談話發表後，加快開放頓時成為共識。這時，印度尼西亞巨賈之子黃鴻年第一時間來到中國，他先是在香港組建了一個中策公司，自稱是「配合中國改革開放策略」之意，然後便在國內開展大規模的收購活動。他的併購基本上都是「市長工程」：與政府一把手直接溝通，利用他們急於創造改革業績的心情，借鄧小平南方談話的東風，用好政治牌，高舉高打，以氣造勢。在短短1年多時間裡，中策斥資4．52億美元購入了將近300家國有企業。之後黃鴻年將優質資源包裝出售給其他跨國公司或在海外上市，成為當時獲利最為豐厚的外來資本者。
●「若即若離型」——與政治始終保持一步之遙，這是另一位民營企業家浙江萬向集團董事長魯冠球的名言，他也因此成為企業界的「長青樹」。魯冠球成名甚早，在20世紀80年代中期就成了鄉鎮企業的代表人物之一。中國鄉鎮企業協會成立的時候，會長由農業部部長兼任，兩個副會長，一為禹作敏，另一為魯冠球。我在企業史的創作中，搜集到一個十分有意思的細節：1993年，禹作敏與天津市政府公開對抗，矛盾激化。與禹作敏關係頗佳的魯冠球曾去信慰問，其中有「投鼠忌器」一詞，言下之意是安慰禹作敏，政府應該會考慮到他的改革影響力，不至於給予嚴厲的懲戒。然而，日後的事態發展竟大大出乎他的預料。這一事件之後，魯冠球開始重新思考企業家與政府的博弈關係。10多年後的今天，他身上的政治色彩已非常之淡，呈現出一位老練的家族企業家的本色。