消息被曝光後，引起投資者的恐慌，「華晨系」股價一瀉千里。2004年底，蘇強、吳小安被取代；1年後，「四大金剛」悉數離開華晨。也是在這一年的12月，全球四大會計師事務所之一的普華永道突然「堅決辭任」華晨的審計師職位，這讓公眾對公司賬目審計的真實性產生了負面的遐想。2005年上半年，華晨汽車發佈虧損報告，半年報虧2．99億元。9月，《資本市場》雜誌的記者前往瀋陽採訪，竟找不到華晨總部的辦公地點到底在哪裡。遼寧省國資委官員稱，華晨汽車集團是中外合資企業，不是國有企業，不屬於他們的管轄範圍；而經貿委官員則表示，不清楚華晨汽車究竟歸屬哪個部門，所以無法提供情況。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多時間裡走馬燈似的換了四茬人。
時間轉到2006年，在中國汽車市場上，已成病軀一具的華晨早已不是那個敢與跨國品牌較勁的「中華」武士了，其效益連年下滑，財務狀況日漸惡化。1月，大連市副市長祁玉民出任華晨控股董事長。他說：「我來的時候華晨虧損近4億元，工廠的生產狀態幾乎處於停滯，我是稀里糊塗上華晨來的，我來之後真像掉進火坑裡一樣。」祁玉民到任後試圖絕地重生，他重組零部件供應商，推出駿捷新車，還在香港成功募資15億元。不過，華晨要真正重振雄風，實在任重道遠。據華晨中國的資料顯示，在2002年，公司銷售了2億多美元的可轉換債券，換股價格為4元，2008年到期。而公司的股價長期在2元以下徘徊。如果2008年華晨股價不能恢復到每股4元，僅這一項就要承擔20億元人民幣的還款壓力。在汽車自主創新上，草根出身的李書福和他的吉利公司呼嘯而起，早已取代仰融和「中華」轎車成為新一代國產汽車品牌的旗手。
一盤氣象萬千、浩蕩雄偉的大棋，僅僅在兩年多時間裡就被下成一個爛局。成敗瞬息，不知讓人從何說起。
仰融的「產業—金融」佈局在日後頗受詬病。有一些人認為，即便不發生「基金會事件」，假以時日也自是難以收拾的局面。可是，至少在他離去之時，仍是一派生機盎然的景象。在戰爭史和商業史上，那些挽狂瀾於既倒、成就一世霸業的大家，其思其行往往詭異而出人意料，他所依賴的其實只有「大勢」兩字而已。所謂大勢，大而言之是時代潮流和行業趨勢之所在，具體言之，則是軍事家和企業家的氣勢。若他氣如長虹，則自可以聚氣成勢，勢不可當。仰融之慘烈，在於他氣勢漸聚之時，卻被突然排擠出局。這就好比一位絕世高手，行棋過半，竟被強行勒令離場，其後繼者哪怕只稍遜半分功力恐怕也難以為繼。何況，那群人還各懷心思，不肯竭盡全力。
2005年8月，仰融接受《中國企業家》的越洋採訪。反思前因後果，他說：「我真沒有想到，把項目放在寧波會惹出這麼多事……要是放在大連，可能什麼事都沒有。」他還溫和地將幾年前的產權之爭形容為一個「誤會」：「看著現在的華晨，我心裡不是滋味。雖然陰差陽錯，發生了一個很大的誤會，但我相信今天這個誤會也解釋得差不多了。如果有機會能重回崗位，我認為會是雙贏的。當然，這是我個人的願望，完美的結果要看雙方的誠意。」這位由資本界而「誤入」汽車圈的企業家依然對華晨和汽車難以忘懷：「說句心裡話，現在要為這個企業止滑，需要的不是一般的手段，成本非常高，被救活的可能性只有百分之一。那我對華晨是進還是退呢？出於對自己身心健康的考慮，我可以不去沾華晨，還能留個清名在。但如果我真的有機會接手華晨，我會義無反顧，寧願折壽、減命，也要挽救它的『滑鐵盧』。」
作為締造者，華晨對於仰融而言，已經超出了事業、金錢乃至榮譽的意義，它似乎已是其生命本身。這種微妙而難以言表的情結，是企業家群體之外的人很難完全理解的。然而，在中國的政商氛圍中，仰融能夠返回華晨的概率大概比救活它的概率還要低。
在仰融說那些傷感而決然的話的時候，他已經是一個虔誠的基督教徒。在《聖經·詩篇》中，有一首悠遠而憂傷的詩歌：對人而言，生活就像山間的青草，就像野地的鮮花，曾經那樣的繁茂。當微風吹過又吹遠，大地知道一切都已改變。
在中國汽車史上，仰融和他的華晨就像所有曾經盛開過的「鮮花」和茂盛過的「青草」，微風已吹過又吹遠，歲月更迭，世事早已變得面目全非。
【華晨大事記】
1991年７月，仰融以原始股的價格買下4600萬股瀋陽金盃客車廠的股票。
1992年7月，金盃汽車A股在上海證券交易所上市。10月，以金盃客車為主要資產的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為「社會主義國家第一股」，在華爾街引起很大的轟動。
從1995年起，仰融以大股東的身份接管金盃客車的管理權，開發出新型「海獅」牌小客車，擊敗長春一汽的「解放」牌麵包車，成為輕型客車市場的第一汽車品牌。
1997年底，仰融開始籌劃引進德國技術和設備，宣佈打造一條年產10萬輛轎車的生產線。
1999年3月，華晨控股上海的老牌上市公司申華實業，並更名為「華晨集團」。10月，「華晨中國」在香港聯合證券交易所成功上市。仰融宣佈將在5年內斥資40億元，打造中國人自己的轎車。
從2000年起，華晨先後與寶馬、通用、三菱等5家國際知名汽車公司開展合作，實施「五朵金花」工程。
2000年12月，第一代「中華」牌轎車在瀋陽下線。華晨當年度實現銷售收入63億元，稅後利潤18億元，在汽車行業裡僅次於上海大眾、一汽大眾。
2001年前後，仰融打造出一個市值高達246億元之巨的「華晨系」，旗下有5家上市公司，各種關聯公司158家，其中控股138家。
2001年夏天，仰融與英國羅孚汽車公司洽談合資項目，決定將新工廠設在浙江省寧波市。在《福布斯》雜誌公佈的「中國富豪排行榜」上，仰融以70億元資產排在希望集團劉氏兄弟和歐亞集團的楊斌之後，位列第三。
2001年秋天，遼寧省成立華晨資產接收工作小組。遼寧省政府與仰融就華晨的資產性質開展談判。
2002年3月11日，談判破裂。財政部企業司下發公函，將華晨及其派生的所有公司，一次性劃轉遼寧省政府。公函要求「抓緊時間審計，以防國有資產流失」。
2002年5月，仰融赴美不歸。6月，華晨汽車董事會解除了他的公司主席、總裁等職務。仰融將自己所持有的華晨中國股票在香港股票市場全部拋售套現。
2002年10月14日，仰融起訴中國金融教育發展基金會和財政部，其直接訴訟爭議標的達20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產權糾紛案。4天後，遼寧省人民檢察院以涉嫌經濟犯罪發出全球通緝令，正式批捕仰融。
2004年，華晨中國的利潤從3年前的9億元下降到4860萬元，降幅之大令業界震驚。
2005年8月，仰融接受《中國企業家》的越洋採訪，聲稱「如果我真的有機會接手華晨，我會義無反顧，寧願折壽、減命，也要挽救它的『滑鐵盧』」。
到2005年底，華晨的最高管理者在3年多時間裡走馬燈似的換了四茬人。
2006年1月，大連市副市長祁玉民出任華晨控股董事長。當時，華晨虧損近4億元，工廠生產幾乎處於停滯狀態。他試圖重振華晨昔日雄風。
2007年3月，擁有自主研發技術的1.8T中華轎車上市。
【後續故事】
沒有了仰融的華晨汽車陷入低迷，是預料之中的事情。據中國汽車工業協會統計，在2010年的前三個季度，全國汽車銷量排名前十位的品牌及汽車企業的銷售收入排行中，均已沒有華晨的名字。
讓人驚奇的是，通緝令在身的仰融卻試圖回國東山再起。
2009年6月，中國企業界一個最撲朔迷離的新聞是，仰融宣佈重回汽車界，在美國和中國分別投資100億美元和450億元人民幣，發展新能源汽車。仰融在美國通過長途電話接受記者採訪，親口證實正計劃在美國和中國同時組建汽車公司。根據他的計劃，其組建的汽車公司將以目前正炙手可熱的新能源汽車作為切入點，計劃在美國投資100億美元，達到300萬輛產能。按照仰融的說法，目前他在美國的項目已獲得美國政府批准，並無償得到3萬畝土地的使用權以及多項稅收減免政策。
在中國，為吸引地方政府提供優惠條件，仰融開出了一個「831111」的誘人條件——未來8年，實現產能300萬輛，產值1萬億元，稅收1000億元，提供10萬人就業，人均年收入達到10萬元。為此，他計劃未來投入450億元。
據《經濟觀察報》2009年9月27日的報道稱，美國時間9月24日，仰融召開新聞發佈會，正式宣佈啟動美國造車項目。據稱，這一造車項目全名為HybridKineticMotors(HKMotors)，落戶在阿拉巴馬州。工廠將於2012年建成完工，預計第一階段的產能將在2014年達到30萬輛。
對於仰融的汽車計劃，從資金來源、規模和技術可能性以及他是否真的能夠回國等等，國內人士多持懷疑態度。
【檔案存底】
在仰融與遼寧省政府的博弈中，讓他最為痛心和被動的事情是，他深為倚重的、被稱為華晨「四大金剛」的4個助手集體背叛了他。助手們的理由是，「我們是職業經理人，只對企業的前途負責」。遼寧省政府官員後來透露說：「當時以那麼高的待遇留下他們，是省政府情急中迫不得已的舉動，在當時沒有其他人能玩轉華晨。但從長遠來看，他們不是省政府放心的企業經營者。而他們在華晨兩年半的業績，也沒有證明他們是取代不了的人。」2005年8月，仰融接受越洋電話採訪，對自己的用人和他出走後的華晨戰略進行了反思。編者有刪選。
「我沒有為華晨培養一個好的接班人」
走了一個人企業就衰敗，我有責任
從1991年合資到2002年我走，我為這個企業付出了全部的心血。看到現在的華晨，我心裡猶如打翻了五味瓶，很不是滋味。作為創始人，我不可能看到華晨虧損心裡高興。華晨走了一個人，3年就如此衰敗，我是有責任的，起碼我沒有培養好繼承者。早期沒有一個人才培養計劃，現在一個突發事件就使企業衰敗至此。
如果我有機會回去救這個企業，我首先要改變我以前的管理模式，不要親自主刀，應該是指導、培養一批人，我不在崗位的時候他們照樣能夠把企業搞好。用如此心胸來培養起一批接班人，那才是真正的企業大家。
一個企業要經營好，首先，必須用心去經營企業，這是非常關鍵的，這是一個前提。現在華晨面臨的問題是想做好這個企業的人決定不了企業的命運，決定企業命運的人跟企業是沒有血緣關係的，沒有用心去做。
其次，一個企業既定的發展藍圖不能以個人的成見來任意改變和否定。在一個企業裡，不應該出現後任領導完全推翻前任領導的做法。企業做這麼大，不能任意地去改變它的路線，這是要出大問題的。過去華晨走金融與產業融合的道路，後來他們說只做產業不做金融，但事實證明，這條路是行不通的。我走的時候，寧波羅孚項目的金融方案已經設計好了，為什麼沒有執行下去呢？否則，中華轎車不會是現在的這個樣子，金盃客車也會得到很好的投資收益。太可惜了！