2001年4月，深圳《新財經》雜誌刊發大型調研文章——《德隆系：「類家族企業」中國模式》，第一次將神秘的「德隆系」曝光天下。
2002年，德隆先後宣佈投資農村超市和重型汽車業、旅遊業、畜牧業。11月，唐萬里當選為中華全國工商業聯合會副主席。德隆宣稱控制了1200億元的資產，擁有500多家企業和30萬名員工，涉足20多個領域，成為中國最大的民營企業集團。
從2002年6月起，德隆先後控股或參股6個城市的商業銀行。
2003年10月，德隆面臨斷血之虞。12月，唐萬新將系內最好的一塊資產湘火炬的1億股法人股抵押給了銀行，後來的半年裡，德隆手中所有上市公司的法人股都被抵押。
2004年4月13日，合金投資率先跌停，接著「老三股」全線下挫，數周之內，「德隆系」流通市值從206．8億元下降到50．06億元，蒸發將近160億元。
2004年5月29日，唐萬新出走緬甸。國務院和公安部分別成立德隆專案工作小組。7月18日，唐萬新歸國處理善後，被監視居住。政府決定由華融資產管理公司全權托管德隆的所有債權債務事宜。
2004年12月14日，武漢市人民檢察院以「涉嫌非法吸收公眾存款」為由逮捕唐萬新。德隆被肢解出售。
2006年4月，唐萬新因「非法吸收公眾存款罪」及「操縱證券交易價格罪」2項罪名，被判處有期徒刑8年並處以40萬元罰款。
【後續故事】
2007年，被判入獄的唐萬新一度被關到武漢湯遜湖畔的洪山監獄，在這裡，他遇到了久在獄中的牟其中。《南方週末》記者張華在報道中曾描述過一個很有趣的細節：一天自由活動期間，唐萬新靠近牟其中，主動向其示好，表示要借手機給牟其中打。高出唐萬新整整一個頭的牟其中，側著臉，瞄了他一眼，很不屑地「哼」了一聲，不加理睬。這時，唐萬新羞得像個小女孩一樣，臉倏地一下紅了。後來，牟其中對獄友鄭毅說，他不喜歡唐萬新，他認為唐萬新當年的做法是「劫貧濟富」。
2008年下半年，服刑已達4年的唐萬新，獲准在北京保外就醫。據稱，他幫助監獄所屬服裝廠扭虧為盈，年贏利達到200萬元，有「立功」表現。此後，唐萬新保外就醫的消息迅速流傳於國內媒體，並有人稱他與舊部聯繫將組建投資團隊進行運作。到2009年3月，有關部門找到唐萬新，又把他重新關回到監獄服刑。
2009年10月，唐萬新獲假釋出獄，此後一直蟄伏於北京一處高檔小區裡。自崩塌之後，德隆系共有104名企業高管被拘押，84人被捕，最後被判處有期徒刑以上的人員達70餘人。到2010年前後，這些人中大多數已重獲自由。在相當長的時間裡，唐萬新的動向一直是商界的耳語話題。據稱他曾悄然抵達上海和深圳，走訪昔日老友，一再有傳聞稱，唐萬新將攜舊部再戰江湖。
為此，《中國企業家》曾派出記者兩赴新疆、三下上海，採訪了約10名德隆舊部，最後，該刊得出的結論是：儘管這群人裡有些人尚抱有嘯聚願望，但恐怕它如德隆的名字，都只能成為一個幻影，大漠流沙，聚散無形。
【檔案存底】
在德隆危機爆發的1年多時間裡，唐氏兄弟在不同場合對自己的失誤進行過多次的辯解和反思。其中涉及最多的失誤有6個，下面的文字根據其自述編輯。
我們的6個失誤／唐萬新、唐萬里
●「擴張過速」——過去我們是吃著碗裡的，看著鍋裡的。近幾年的加速擴張導致了企業自身的現金流和造血功能吃緊。由於企業擴張速度過快，尤其是2001年後融資壓力導致考核獎懲指標單一，內部管理不善，在金融業務開展中存在嚴重違規行為，在金融機構的自救中佔用了生產型企業的資金，加之媒體炒作和銀根緊縮的影響，導致德隆相關金融機構發生了債務危機，並迅速地波及生產型企業，從而影響了金融證券市場的健康發展和社會穩定。
●「沒有抵禦太多的誘惑」——我們總是渴望做那些更高端的生意，但如果把握不好，就會帶來災難。整個經濟環境看上去很好，德隆的品牌和實力又引來了很多的合作者，但我們面對的誘惑太多了，難免出現擴張過快的現象。在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致對於宏觀環境的變化預計不足。例如，最近銀行收緊貸款，給德隆的資金調度造成了壓力。因為德隆的預計是，德隆本身的情況並沒有惡化甚至還在良性發展，如果按照過往慣例，應該可以從銀行得到資金支持，但由於現在銀根收緊之後，德隆的戰略部署都被打亂了。
●「戰略理想化」——德隆在產業整合這一戰略模式上做了大量探索工作，結果也證明是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之後，通過一系列行業併購，使其主營業務收入在6年裡從1．24億元擴大到了103．13億元。但是，由於德隆在對宏觀政策的把握方面存在不足，有些步子邁得太快，太過理想化的做法導致在一些外部因素發生變化時，德隆遇到了困難。在過去，我們對問題的認識往往憑直覺，能不能走上一條光明的道路，我們不要過分考慮它，生意本身到什麼程度，我們就到什麼程度，刻意追求，其結果反而不好。可能我們有智慧，但我們仍缺乏手段。
●「沒有把握投資的節奏」——德隆在長、中、短期投資組合及對投資節奏的把握上的確做得欠佳。德隆過去注重了橫向的、內容方面的互補性投資，如金融與產業、產業鏈之間的互補，而忽略了在投資節奏方面的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構安排不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資金的流動性，更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，而忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。
●「宏觀判斷失誤」——恰恰是一些我們以前並不太留意的方面反而成了磕磕絆絆。比如，我們的發展一直十分快速，非常順利，政府、銀行等方方面面也都非常支持，銀行給予的授信額度也非常大，這也給了我們一個錯覺，就是只要有好的行業、好的項目，我們是不缺資金的。但沒有想到的是收縮信貸，水泥等行業受影響很大，再加上市場上一些不明就裡的傳言，給我們其他產業的融資也造成了困難，經營受到影響。
●「用毒藥化解毒藥」——在金融業，我們犯了嚴重的錯誤，首先是隨波逐流，以為只要行業內大家都在做的事情，做了問題也不會太大，結果這成了德隆事件中的死結。其次在社會危機出現時，又用非常手段來化解危機，包括金融企業的營銷中對客戶的最低投資收益作出保證、用多家企業實質控股金融企業、超範圍經營、金融企業之間違規拆借、使用「殼公司」作為投資和轉賬主體並隱瞞關聯交易……這相當於「用毒藥來化解毒藥」，結果事與願違，現在想來真是追悔莫及。
【八方說詞】
德隆潰敗後，在經濟學界和企業界均引起了巨大震動。關於德隆敗因有「信用危機說」、「短融長投說」、「產業金融混業說」等。下面摘錄3位經濟學家和3位企業家的看法。值得對照的是，由於職業角色不同，學者、企業家對德隆有各自的觀察視角，學者多從制度和戰略層面剖析，而企業家則往往注重實際操作層面和自我反思。
學者、總裁：各說各的德隆
郎鹹平（經濟學家、香港科技大學教授）：德隆問題的根本原因在於德隆通過「類金融控股公司」結合產業與金融資本的發展模式和多元化經營策略的失誤。資金鏈的緊張是其發展模式和經營策略造成的必然結果，外部金融環境的變化只是德隆問題浮出的催化劑而已。
首先，德隆的發展模式具有內在的缺陷。其戰略目標無疑與其他民營企業一樣，是要「做大做強」。其模式是以產業和金融為兩翼，互相配合，共同前進。但是，實業與金融業畢竟性質不同，產業整合效益的速度，總體上而言無法跟上金融的速度。因此，這就產生了結構性的差異。
其次，德隆的融資模式風險過大。隨著「德隆系」產業的擴大，德隆必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈，支持其發展戰略。因此，德隆通過將其持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔保貸款來解決資金問題，例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務規模在德隆入主後均大幅度攀升，多家對外擔保額超過了淨資產的100%。在銀行貸款方面，越來越多的情況下是一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那麼德隆的資金鏈將立刻出現險象。
最後，以德隆金融產業的組合而言，根本談不上互補。2004年年初，由於政府擔心投資過熱，國家在金融政策上採取了收縮銀根的政策，直接減少了對企業的貸款。國家對幾大過熱行業加以限制，其中包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等，而恰恰德隆所涉足的幾大主要行業都名列其中。按照央行的規定，對過熱行業的降溫，主要是從信貸投向的行業和規模兩個方面進行限制。針對國家一系列政策的出台，德隆的金融和產業之間不但不存在互補，反而是相互牽制。
王巍（全球併購研究中心秘書長、萬盟投資董事長）：德隆是一個資本運作的賭徒。德隆背後依靠兩張牌：一張牌是以3家主要的上市公司以及關聯的六七家上市公司形成的上市公司的互動群體，玩的是美國20世紀60年代非常著名的資本遊戲，靠財務槓桿進行收購。另一張牌是參股一大批非銀行金融機構。金融機構作為間接融資渠道，上市公司是直接融資渠道。德隆正是依靠這兩張「金融牌」暴發的。
德隆長期標榜致力於產業整合，但到崩盤為止，只看到德隆股票坐莊的成功。據說德隆的番茄醬產業整合成功了，但一個資產規模達數百億元的集團怎麼能依靠番茄醬支撐整個行業？德隆的水泥、機電等各個行業的整合，對於業界來說也不過是「自娛自樂」。企業的產業整合是一個非常艱難的過程，需要一代人甚至兩代人的努力，這個過程中注定要死掉很多企業。對於企業家來說，你什麼時候進入整合，接的又是第幾棒呢，這是直接面臨的一個嚴峻考驗。
趙曉（經濟學家、北京科技大學教授）：德隆的夢想是一個中國式的夢想，即利用金融整合產業，充分發揮中國製造業在國際上的競爭力，成為與GE一樣的金融與實業帝國。然而，德隆與GE徒具表面上的相似之處，而主要的區別卻是本質的。美國有成熟的資本要素市場、職業經理人市場，而德隆只是一家民營企業，也許唐萬新的「隆中對」是對的，但錯的是對於一家中國民營企業來說，這種思路太超前了，太不可思議了。德隆要實現這種思路，在中國現有環境中，只能以極高的利率、灰色的手段融到資金，這就逼著自己只能始終行走在危險的鋼絲繩上。
魯冠球（萬向集團董事局主席）：德隆的產業基礎選得很好，發展思路也很對，通過對優質產業鏈進行整合來得到發展。唐萬新是一個比較理想化的人，他的一些經營理念和思路有先進的地方，但不一定適合中國的國情。德隆最大的問題是，實業發展速度太快了。實業需要大量投資，就像血液需要源源不斷輸入一樣，一旦供不上，就需要金融來支撐。而德隆主要是到二級市場去搞股票，把幾個上市公司的股票炒高，再抵押出去貸款。其實，德隆在實力不足的前提下，在缺乏後續發展資金的情況下，走了兩條路，一是搞金融，二是高息吸貸。所以，它主要還是超越了自己的實際承受能力而想走捷徑，結果一步走錯，步步走錯，導致惡性循環。
郭廣昌（復星集團董事長）：我覺得在沒有能力、無法以很快的速度去改變外部環境的時候，我們首先要改變的是自己。我們首先要做的就是規範自己，將自己的事情做好，這樣最終才會得到更多的理解和支持。透過德隆事件，我思考最多的一個問題是民營企業應該怎樣規範自己，透明自己，得到各種資源，獲得各個階層的支持。
榮海（西安海星集團董事長）：雖然西方強調專業化，中國卻有多元化的土壤，如果舊的產業衰退無法挽回，企業應尋求新的產業機會來加以彌補。但是大集團在做各個專業公司時必須清楚，如果集團出了問題，下面的公司再好也難逃一劫，德隆就是一個例子。有的民營企業不清楚自己不能幹什麼，宏觀形勢好的時候，企業貸款容易，自以為什麼都能做；當宏觀調控信貸收縮，短期貸款一斷，其他融資渠道又沒有，很容易出問題。企業要把錢拿在手上，現金為王，否則成也資金，敗也資金。