當時的唐萬新，幾乎是「人人皆曰可誅」。他居然答應歸國，出乎很多人的預料。這也可見此人敢於擔當、重視義氣的梟雄性格。唐萬新在賓館裡日夜伏案寫作，拿出一個摞起來厚達30多厘米的《市場化解決德隆問題的整體方案》。他始終固執地認為，德隆在產業整合上的思路和成效是不容質疑的，其錯在於負債率過高造成了財務上的危機。因此，只需要由一家金融機構統一托管德隆的債務和資產，注入一定的資金，將部分敗壞的資產剝離，就可以將一切恢復正常。這看上去好像是一個波及面最小、將損失降到最低程度的方案，然而，這實質上是一種「捂蓋子」的做法，德隆那麼多的違規操作、關聯交易，以及超過500家企業與數十個地方的上百家金融機構形成的那種難分難解的亂麻格局，很難進行一次性的「整體解決」。就在他交出這個方案後不久，政府決定由專門處理不良資產的華融資產管理公司全權托管德隆的所有債權債務事宜。在這之後，印度尼西亞華裔首富林紹良家族的三林集團曾試圖全盤吃進德隆，在經過詳細的調查及多輪談判後，最終未能達成合作協議。華融資產管理公司最終決定，將德隆拆開零賣，這意味著唐萬新精心實施的產融整合戰略及形成的所謂「產業價值」盡付灰飛煙滅。
德隆最終的結局成了一場「全民埋單」的悲劇，質量稍優的「老三股」被一一瓜分，中糧集團購得新疆屯河，遼寧機械集團入主合金股份，湘火炬遭到一汽、上海大眾等20多家汽車公司的爭搶，最後山東的濰柴動力得手。德隆旗下的諸多信託、租賃、證券等金融公司相繼被停業整頓或關閉，眾多債權銀行及委託德隆理財的上千家大小公司損失慘重。為了維護社會穩定，政府決定對個人投資者進行保護，以債權金額10萬元為界，高於此數的按照9折收購，低於此數者享受全額收購，所需費用均由各地政府財政承擔，僅新疆一地就付出了13．8億元。
牟唐對照：兩代大鱷何其相似
2006年4月，唐萬新因「非法吸收公眾存款罪」及「操縱證券交易價格罪」2項罪名，被判處有期徒刑8年並處以40萬元罰款。他在武漢服刑期間，據稱「堅持每天學外語，還報考了北京大學函授考古專業」。
歷史總是以一種戲劇性的方式來展現命運的神奇。近30年來，中國商業史上最顯赫的兩位資本大鱷都被關押在武漢的監獄，而且他們的祖籍都是重慶萬縣。一個有趣的假設是，如果讓他們兩人展開一次對話，將會是一番怎樣的景象？
我們沒有找到唐萬新評說牟其中的資料，卻讀到了後者議論前者的文字。在德隆崩塌後，牟其中在獄中回答媒體的書面提問時，突然說到了德隆——
我在獄中看到的有關德隆的資料非常有限。這讓我想起了成都「武侯祠」的一副楹聯：「能攻心，則反側自消，自古知兵非好戰；不審勢，即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思。」
在我看來，德隆今天的命運跌宕，是在國內宏觀環境，即法制條件、金融條件、道德條件尚未具備時，不採取特殊的防範措施，以為自己處於成熟的市場經濟環境中，孤軍深入，身陷計劃經濟重圍的結果，最終只能是被人聚而降之。所以說，對德隆的困局，儘管可以找出一千條、一萬條理由來解釋，但最根本的一條仍然是「按市場經濟法則運行的企業與按計劃經濟法則組織的經濟秩序的矛盾」。德隆偶爾小範圍內有了點經營業績，立即上市增值，不考慮市場的「半流通」風險，按虛增的價值與銀行的現金打交道，不老老實實地追求企業利潤，而僅靠資本市場的操作，想求得奇跡式的發展。而我在操作南德時有「兩點鐵一樣的規則」，即企業利潤是資本運作的基礎，沒有利潤的資本運作，就是投機式的賭博行為；在中國金融改革以前，「絕不與中國金融界及資本市場來往」。
牟其中所謂的「兩點鐵一樣的規則」，顯然非事實本身，南德失陷的根源就是對資本概念的投機性玩弄。不過，他的「審勢」一詞卻點出了德隆事件的某種本質。
跟牟其中、唐萬新兩人都有過切磋的湖北籍經濟學家鍾朋榮則將兩人進行了直接的比較。他的觀點是：「牟其中雖然只提出了理論而沒有找到方法，而唐萬新恰恰把牟其中的理論變成了現實。」
將牟其中、唐萬新兩人的實踐相比，確乎有一個共同點，那就是他們都把產業整合的對象聚焦在了機制落後的國有企業身上，他們試圖通過金融手段將之激活，並由此帶動中國產業經濟的復甦。牟其中曾為此提出過一個「99度加1度」的理論。該理論認為，幾十年的計劃經濟使得很多資產大量閒置，在計劃經濟下燒了很多水，但都燒到99度就不燒了，南德就是要把它們加1度，把水燒開。在鍾朋榮看來，「具體怎麼加這1度，牟其中並沒有找到答案，而在數年之後，年輕一輩的唐萬新則繼承和實踐了這套理論。德隆對水泥產業的整合、電動工具的整合、汽車零部件的整合，以及其他產業的整合正是在做加1度的事」。在這個意義上，「牟其中說得太多，唐萬新做得太多」。
做得太多就導致了實力不夠、管理不夠，尤其是資金不夠。在這樣的情況下，成本很高的資金不可能不要，甚至一些違規資金也要。也正因如此，對唐萬新持同情態度的鍾朋榮認為，德隆的問題出在中國企業現階段的融資結構上。目前中國企業融資主要是債務融資，整個信用都集中在銀行，都是借貸融資。德隆也不例外，主要是對銀行或向私人借貸。這樣一種比較單一的融資結構，一旦遇上風吹草動，碰上宏觀調控，銀行緊縮貸款，就變成了一種風險很大的融資方式，誰都受不了。而德隆所做的多數都是長期項目，與短期融資體制不匹配。德隆知其不可為而強為之，自然就「寬嚴皆誤」，難逃失敗的命運。
將南德與德隆這兩個相差10年的公司敗局進行比較，除了它們都把整合對像鎖定為國有企業，以及都在金融上闖下大禍之外，還有很多驚人相似的地方：
它們都掉進了「做大」的陷阱。南德、德隆都以中國最大民營企業自詡，都提出過進入世界500強的宏偉目標，都在很短的時間內把分公司、子公司開遍全中國，其脆弱的管理鏈讓企業在危機發生後頓時變成一地雞毛。
它們都是多元化實踐的失敗者。南德的項目從火鍋城到發射衛星，跨度之大讓人眩目；德隆涉足的產業也超過了20個。美國股神沃倫·巴菲特有句名言說：「要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人。」
它們都落入了多地化運作的泥潭。兩個企業的項目都遍及國內，與地方政府有種種糾纏關係。由於企業在政界人脈並不深厚，甚至在進入的時候就有擴張牟利的意圖，造成了企業信用一旦發生動搖，危機容易被迅速放大。
它們都是負債經營的信奉者。南德、德隆都試圖靠併購來實現企業規模的快速擴張，在負債上都有債權人過度分散、負債成本過高以及短貸長用的特點，這顯然是一種十分危險的財務模式。
它們都是烏托邦主義的犧牲者。牟其中、唐萬新兩人都有很完整的產融結合理論，並得到了很多經濟學家的追捧。南德有自己的研究院，出版自己的學術刊物；德隆號稱有150人專門從事產業戰略投資的研究。然而，他們的理論由於過於理想化，從來就沒有真正實現過。讓人悲哀的是，兩人在身陷大獄之後，儘管有很多悔恨和反思，但是對他們各自的理論卻仍然充滿無比的自信與自豪。
德隆崩盤後，很多學者都將德隆之敗視為值得中國民營企業家們借鑒的一個重要標本。併購專家劉紀鵬認為：「評價德隆就是評價中國民營企業，它提出的還是那個老問題：成長難道永遠是道坎嗎？」一位資深的財經評論家則寫道：「反思德隆就是反思我們自己，反思中國企業界的思維方式和行為模式，反思中國的管制環境和經濟崛起的社會基礎。」此言鑿鑿，頗耐人尋味。
何謂天意：企業家性格的投射
「但凡拿我們的生命去賭的，一定是最精彩的。」
德隆的很多部屬都對唐萬新的這句名言念念不忘。唐萬新喜歡打獵，經常開著一輛豐田越野車，遊獵新疆各地。據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮。他在裕民縣有一個農莊，會議室裡掛了一塊大匾，上書「唯我獨尊」4個字。
2006年11月，為寫作此案例，我專程去了新疆的德隆總部。烏魯木齊文藝路上的宏源大廈，在喧鬧的市中心一點都不起眼，門只開了小小的兩扇，因為下大雪，掛了兩條很厚的軍綠色棉毯。看門的門衛是新來的，聽到「德隆」兩字，他想了半天說，「好像在23層，早就沒有人了。」
23層，早就沒有人了，三五年前進出這裡的人大多有過億身家，如今一把鋼鎖鎖住了所有的秘密。我拍了一張照，就匆匆下樓了。朋友還帶我去了人民公園門口，20年前唐萬新辦彩印店的地方，原來這裡是一排的小店，現在只剩下一家了，朋友比畫了半天，說「好像就在這個位置上」。當年，唐家兄弟就在這裡一手拿軍鋼壺，一手拿著饃，與朋友們大談商業夢想。如今門前的人民路很寬，車水馬龍，我朝四周張望，白雪皚皚，一切恍若隔世。
那個用生命去賭博、「唯我獨尊」、曾經控制數百家公司、可以操縱1200億元的西北漢子，如今安在？
這個無比慘烈的故事，讓我們開始思考一個與此截然相反的問題：商業真是一場沒有節制的遊戲嗎？
德隆倒下後，唐萬新被拘獄中，大哥唐萬里的中華全國工商業聯合會副主席一職被免，二哥唐萬平病成廢人，三哥唐萬川及唐萬新的妻小躲居美國，惶惶不可終日。德隆的重要幹部或抓或逃，星散四野。唐萬新一案涉及面龐雜，光是律師訴訟費用就要265萬元，唐家最多能拿出120萬元，其餘部分是他的一些新疆朋友幫忙解決的，唐萬里甚至一度想靠出書來籌措部分資金。據追蹤唐家兄弟多年的唐立久說：「已經翻箱倒櫃了，萬新真是沒有錢。」
商業真的就是一場這樣的遊戲嗎？
在過去20多年的中國商業界，眾多草根起家的企業家們似乎從來不肯放過任何一個成長的機會，但同樣也縱容出一代不知節制的財富群體，從而造成他們注重利益而不計後果，得理處決不輕易饒人，勇於傾家一博而不肯稍留後路。「破釜沉舟」，「臥薪嘗膽」，「機不可失，時不再來」，隱含在這些成語中的血腥與決然構成了這代人共同的生命基因。經濟學家趙曉在評論德隆事件時說：「德隆倒下，是德隆的悲哀，也是渴求極速發展的中國民營企業的集體悲哀。」
華人首富李嘉誠創業於1950年，50多年來，他的同輩人大半凋零，唯有和黃事業綿延壯大。在被問及常青之道時，這位華人首富說：「我經常反思自問，我有什麼心願？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什麼是有節制的熱情？」
商業是一場總是可以被量化的智力遊戲，商業是一場與自己的慾望進行搏鬥的精神遊戲，但歸根到底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射。
【德隆大事記】
1986年12月，唐萬新籌了400元錢在烏魯木齊市團結路人民公園的邊門辦了一家「朋友」彩印店。
1992年8月，唐萬新組織5000人從新疆到深圳排隊領取股票認購抽籤表。
1992年底，唐萬新和大哥唐萬里等人註冊成立新疆德隆實業公司，專門從事資本市場的股票運作。
1994年，德隆通過國債回購業務，先後向海南華銀信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
1996年，德隆總部遷至北京。德隆先後控股新疆屯河、瀋陽合金和湘火炬，構成「德隆系」的「三駕馬車」。
1998年，德隆出資1000萬美元購進明斯克號航空母艦，在深圳建成世界上第一座以航空母艦為主體的主題公園。
從1996年起，德隆坐莊股市，到2001年3月，「三駕馬車」的漲幅均超過1000％，成為中國股市第一莊家。德隆總計獲利52億元。
2000年之後，德隆先後控股北京中燕、重慶實業和天山股份，是為「新三股」，從而成為中國資本市場上擁有上市公司最多的財團型企業，它先後密切合作過的上市公司多達40多家。
從2000年起，德隆通過控制多家信託金融機構，開展合法或非法的委託理財業務，長期開出12％—22％的年息，先後共融資250億元。
2000年12月，受「中科系」事件影響，「德隆系」股票波動，旗下最重要的融資平台金新信託受擠兌風波，一度出現41億元的未兌付缺口。德隆開始陷入資金危機。