不久前，為了回應某些人對企業改制的高調指控，評論到科龍案例，我是這樣說的：「如果還是潘寧掌控科龍，或者在創業人時期就徹底完成改制，我認為格林柯爾入主科龍就沒有那樣容易。」要點是，因為沒有徹底改制，才導致了科龍的下場。這其實是2001年我最後一次離開科龍大樓時的想法。
疑團還是沒有解決：為什麼當年科龍不以潘寧的創業團隊為基礎完成改制？半個月前到順德，我再次討教。瞭解當年實情的人很難找了，科龍又一次風雨飄搖，不便打擾。看來又要再待來年了。不料臨走時，當地一位朋友拿出一本《大道蒼茫——順德產權改革解讀報告》送我。書的作者是記者徐南鐵，他交代了當時堅持政府控股科龍的原委——時任鎮黨委書記的陳偉根本就不贊成順德市「靚女先嫁」那一套。
這位很有資歷的書記並不完全反對轉制，而是主張「留大，去小，轉中間」。科龍在鎮上一大二靚，當然不能外嫁。書中記錄了陳偉當年的盤算：「科龍可以賣四五十億元，還掉六七億的貸款，還剩下不少。我這當書記的三五年可以不幹活，日子好過得很。但是以後怎麼辦？」他應該不會想到，僅僅幾年「以後」，科龍只要幾個億就被出讓。他更不會想到，當年輝煌的「國家級」企業，竟然以今天這般面目出現在投資人和公眾面前。
無論當年的主政者現在怎麼想，科龍的結局似乎是時也，運也，命也。欲哭無淚。讓我道一句：可惜了，科龍。
【八方說詞二】
顧雛軍的併購「七板斧」
顧雛軍併購科龍及美菱電器、亞星客車等公司的手法一直頗受非議，郎鹹平認為他「利用一些地方政府急於加快國有企業退出的思路，將收購與改制打包在一起，玩了一把雙方互惠互利的雙贏遊戲」。郎教授將之形象地描述為併購「七板斧」。
●「安營紮寨」——顧氏通過格林柯爾收購的企業多數是上市公司，但是在每一類產業的上端都有一家由他100%控股的私人公司，各產業間表面上看毫無交叉關聯，但是考慮今後跨行業的併購和未來整體上市的可能等因素，這樣的安排可謂是獨具匠心，深謀遠慮。一方面可以分散風險，各產業間不會相互影響，從而穩定股價；另一方面，各產業間的交易往來不必完全公開，保證公司有活動的空間。如果未來考慮上市，是打包還是獨立上市，完全可以隨心所欲。由於順德和揚州的格林科爾都是私人公司，因此不必披露其資金來源，這也正是他的高明之處。
●「乘虛而入」——通過對其收購對像進行分析，可以發現存在一些共同特點。首先，大部分目標公司都是國有上市公司且收購交易定價較低。其次，皆為經營困難但品牌較好的企業，科龍、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承無不如此。顧雛軍在「國退民進」的背景下，將一些地方政府急於出手的、經營困難但是生產條件和市場基礎較好的企業作為收購對象，這種對時機的判斷和收購對象的選擇是整個併購和整合成功的基礎。
●「反客為主」——顧雛軍總是能夠在股權轉讓完成之前，便順利進駐目標公司，入主董事會，或成為董事長，或委託自己的副手成為目標公司的總裁。這樣的安排能使新控股股東更好地瞭解、管理未來的公司，同時，實際上為新控股股東在對公司的操作中帶來了一些便利。
●「投桃報李」——在分析格林柯爾屢次成功收購、整合電冰箱產業的過程中，發現了類似的現象：一方面是顧雛軍在收購過程中的屢戰屢勝；另一方面是顧雛軍入主收購公司之後，上市公司當即與原來控股的大股東發生大量的關聯交易。這些關聯交易的數額動輒以數億元計，交易內容多為對原控股公司欠上市公司的債務的安排，公司的商標、土地使用權等往往作為抵償債務或者交換上市公司應收賬款的條件。如果我們作出一點假設，一切便符合邏輯：每次成功收購的背後，總隱含著某些與原來控股大股東之間的默契，那就是格林柯爾通過作出某種承諾獲得購買原來控股大股東的法人股的優先權利，甚至獲得對格林柯爾較為有利的交易條件，在顧雛軍入主上市公司後，與原來的控股大股東通過上市公司的債務豁免或者其他關聯交易獲得好處。如此禮尚往來，投桃報李，如果事實真是這樣，受到損失的便全是中小股東。
●「洗個大澡」——通觀格林柯爾收購的公司，它們都有很多共性：業績連年下滑，有的甚至被特別處理或瀕臨退市，基本上已失去在二級市場上的融資功能。那麼，如何使這些休克的「魚」起死回生，再次造血呢？不二法門就是要贏利。顧雛軍的贏利方式是玩數字遊戲。簡單說，贏利=收入-成本-費用-息稅。通過研究格林柯爾的財務報表和股市表現，我們發現它在上市公司的「費用」上做了文章——反客為主後，大幅拉高收購當年的費用，形成巨虧，一方面降低收購成本，另一方面為將來報出利好財務報表和進一步的資本運作留出騰挪空間。只此一招，就可以「洗去」未來年份的大塊費用負擔，輕裝上陣，出來一份乾乾淨淨的報表，「贏利」就變得相對容易多了。
●「相貌迎人」——顧雛軍頻頻出手收購，讓人眼花繚亂，歎為觀止。但更令人驚歎的是其經營能力，被收購的企業，在其經營一年後，立即扭虧為盈，交出一份漂亮的財務報表。這一切似乎都在說明，顧雛軍不僅能整合企業，而且更是一個經營專家。但有一個不爭的事實是：費用的調節對淨利潤有根本性的影響。而通過財務分析則發現，顧雛軍用的都是同一招：他在收購相關公司的當年就將管理和營銷費用大量計提，而在第二年則進行「轉回」，由此便迅速地實現了贏利。顧雛軍不是經營之神，但其對財務報表的洞察、理解和執行能力，確實稱得上是熟練級。
●「借雞生蛋」——從顧雛軍收購科龍開始，人們就對他的錢從何而來產生了強烈的疑問。那到底是什麼在支撐著他無休止地進行收購？我們對科龍的一系列收購活動進行分析，發現顧雛軍利用了科龍電器的強大現金流而不只是單單靠他個人的資金，來完成他在電冰箱產業的收購，達到他整合電冰箱產業的目的。作為消費品生產企業，科龍在日常運營中產生了巨大的現金流。例如，科龍電器2003年主營業務收入為61.7億元。一般來說，科龍的經銷商都是先付款後提貨，而在供貨商和廣告商那裡，科龍可以拿到30天到90天的賬期。以60天的平均賬期來計算，就有10億元的現金一直留在科龍的賬面上。因此，科龍有充裕的現金用於投資。顯然，收購科龍給顧雛軍帶來了產業收購擴大效應，他動用了科龍的強大現金流來幫助他實行電冰箱產業的整合。