歐洲新業務開始的時候，閻飛和一些團隊成員在深圳開會，李東生和其他TCL高管都參加了，對這個新團隊充滿了期待。閻飛頗為自信地向大家介紹了新團隊，用他的話來說，這是一支由「中國的激情加歐洲的嚴謹和理智」組成的「夢之隊」。
激情是這個團隊做這件幾乎所有人都認為做不成的事的原始推動力，而在做的過程中，從方案的論證到具體操作都必須時刻保持清醒的頭腦，理性分析。
用TCL人的話說，他們採用的是「無邊界集中模式」，這一模式主要有以下幾個特徵：
第一，不一定要在業務當地做，離岸方式優勢明顯。
第二，打造一支跨文化的團隊，成立真正國際化的法律組織。
第三，實現中國激情和歐洲嚴謹的完美融合。
閻飛上任之後，取消了所有的中間倉庫，只保留波蘭工廠的倉庫，產品周轉庫存目標為3天，最多5天。
客戶要貨怎麼辦？直接從波蘭工廠倉庫發過去，扣除路上必需的時間，整個供貨期大大縮短。時間就是金錢，這句話在新業務團隊依靠速度和效率贏得更多毛利上得到了充分體現。
另一個對毛利起決定性影響的動作是改變了對銷售人員的考核。之前對銷售人員的考核是依據賣出的數量，也就是只看業績，比如說一個銷售員賣出去1000台，業績就是1000台，退貨不進行考核。閻飛去銷售一線調查時就發現了一個很奇怪的現象，雖然每個月的月底出貨率特別高，但是月初的退貨率也一樣高。
起初，究竟是什麼原因導致退貨經常說不清楚，後來閻飛發現，原來是客戶跟銷售人員串通的結果。因為面板價格跌了，客戶也會要求廠家調價，每個月都要調百分之幾的價格。這樣一來，比如客戶上個月花600美元買的東西，這個月可能就是590美元了，上個月沒賣出去的，就隨便找個理由退貨，然後這個月再以590美元的價格買回來，每一台就省了10美元，而這10美元的差價無形中就轉嫁到了TCL頭上。對TCL來說，損失還不止10美元，因為其中還有物流費用，還得去調查退貨的具體原因，而且按照公司規定和歐洲的消費法，只要拆箱檢查過的東西，就只能當二手貨賣。二手賣肯定是負毛利，所以每個月因退貨就憑空丟掉了四五個點的毛利。
通過取消中轉倉庫和完善考核制度，周轉時間縮短了，客戶的欺詐性退貨問題也杜絕了，這兩項加起來貢獻的毛利率有10個點以上，這對TCL的扭虧無疑起到了決定性作用。當然如果產品質量真有問題，TCL會馬上給客戶更換，然後把有問題的產品發到售後服務供應商那裡，拆了當備件用，對毛利的影響幾乎可以忽略不計。
閻飛算了一筆賬，只要工廠出貨能保證12個點的毛利，別的都不管，就基本能打平。在「無邊界集中模式」全面啟動後，雖然銷售額不可能一下子有很大的提高，但是到2007年9月份，歐洲新業務的銷售額第一次突破了1200萬美元，純利潤賺了70多萬美元，當月毛利率11%。
這個結果連閻飛都覺得是個奇跡！早在2007年五六月份的時候，雖然閻飛的信心從51%升到了60%，但七八月份他仍然沒有百分之百扭虧為盈的把握。他只是保守地向李東生匯報業務的最新進展，並暗示了9月份贏利的可能，同時委婉地建議總部可以準備新聞稿了。
在扭虧的衝刺階段，在團隊內部，閻飛搞了一個內部項目，並制訂獎金計劃。如果2007年9月能夠贏利，對於併購後的TCL來說就是歐洲市場的第一個贏利月，意義非同尋常。尤其在兩年巨虧的愁雲慘霧籠罩下，戴著ST帽子的TCL迫切需要一個贏利來撥開雲霧重見天日。
怎麼獎是個問題。因為歐洲只有年終獎，因此閻飛引進了中國思維。
最後的獎金方案是，歐洲的人，不管職位高低，一人獎1000歐元。對那些高管來說，1000歐元不算什麼，但對那些只拿1萬歐元的普通員工來講，1000歐元還是挺可觀的。中國的人，同樣每個人都獎，不管是秘書還是什麼，獎金額也都過千。
當然，激勵永遠只能起到催化的作用，並不是TCL扭虧中最核心的因素，但是，有了激勵，士氣顯然更加高漲。
贏利以後，閻飛對獎勵效果非常滿意，而且歐洲人也比較喜歡這種獎勵方式。所以，閻飛再次作出獎勵承諾：如果從9月起每個月都能贏利，那麼歐洲的工作人員每人再獎勵2000歐元，中國員工的獎勵也相應提高。
除了獎金層面的激勵，閻飛還承諾請歐洲的員工到巴黎最高檔的餐廳吃飯。這是家位於森林裡的豪華餐廳，曾經是拿破侖三世打獵的行宮，通常只有CEO級別的人才能去，很多人一輩子可能都沒機會去。
也許是這個餐廳的吸引力確實夠大，9月之後的幾個月，新業務連續贏利，閻飛信守諾言，2007年的1月份帶著團隊中從秘書到總經理的所有人，在那家高檔餐廳吃了一頓大餐。大家一邊品嚐美味，一邊分享勝利的喜悅，一些員工激動地對閻飛說：「感謝你，我這輩子都沒想到能在這樣的地方吃飯。」
供應鏈的「革命」
2007年10月，隨著TTE歐洲業務首次實現贏利，李東生卸下擔任了18個月的CEO職務，取而代之的是梁耀榮。在梁耀榮的領導下，TTE歐洲建立了一個新型的供應鏈模式。閻飛坦言：「當時只是憑直覺做事，怎麼樣省錢怎麼樣來。直到梁先生來了，我們才開始進行系統化、正規化的供應鏈和流程管理。」
梁耀榮擁有20多年在飛利浦的高管經驗，曾經成功將飛利浦DVD業務扭虧為盈。李東生和梁耀榮認識多年，得知其在飛利浦提前退休，就誠邀其加盟。李東生感到TCL多媒體的全球業務體系過於龐大和複雜，需要梁耀榮這樣有豐富國際企業管理經驗的主管來完善國際化業務系統。在加入TCL多媒體後，梁耀榮用三個月時間，走訪了TCL遍佈全球的彩電業務基地，先後與美國、歐洲、新加坡及中國的管理層進行深入溝通。他對高管們說：「你們不可能改變我，就讓我來改變你們吧。」
通過調研和會談，他發現了TCL多媒體的不足之處。與全球頂尖的國際化公司相比，未來TCL多媒體更需要做的是個人能力和團隊能力的建設，而建立這種能力的關鍵是流程，否則組織就會顯得鬆散。只有流程建立了，才能提升能力並實現跨團隊合作。
癥結找到後，梁耀榮立即著手建立TCL多媒體的新流程，比如戰略夥伴的維護、產品策略的制定等。在他看來，「TCL多媒體每賣一台彩電，都要分析是否贏利」。
為了實現流程再造，梁耀榮對TCL多媒體的組織架構進行了改造，對原來的全球運營中心進行了職能的細分，將其分為全球研發中心、全球製造、供應鏈和戰略採購、技術項目質量、新產品和業務戰略等5個部門，以加快新品上市時間，並增強與戰略合作夥伴的接口能力。將公司原有的兩大業務單元改為平板事業部和CRT事業部。隨著TCL集團的架構重組，TCL多媒體新增了以DVD為主要產品的家庭網絡事業部和數碼科技事業部，原有的4大營銷部門——中國業務中心、歐洲業務中心、北美業務中心和新興市場業務中心則保持不變。
傳統的CRT產業速度慢、庫存大、格局穩定，但液晶彩電時代則要求高速度、低庫存、低流動資金。重建這一產業鏈，不僅需要對供應鏈、流動資金、成本的透明性進行精確管理，而且更要建立與之相適應的一整套規範流程。
2008年之後，從巨虧陰影中得以喘息的TCL多媒體，在梁耀榮的帶領下導入從供應商到終端客戶的「端到端」式供應鏈管理。這是一場「從供應商（液晶屏生產商）的供應商一直管到客戶（經銷商）的客戶」的戰役。客戶的客戶就是消費者，供應商的供應商就是像芯片、玻璃之類的元器件供應商。簡而言之，就是經銷商根據消費者需求下訂單，廠家按照訂單採購並生產，生產後直接發貨。
為了達到這一目的，梁耀榮要求包括經銷商、工廠、上游供貨商等供應鏈的各方能夠竭誠合作。端到端的供應鏈管理的核心之一在於加快周轉速度。在液晶電視產業中，速度是和毛利密切相關的。這是因為液晶屏的價值貶損非常之快，譬如液晶屏一個月降價5%∼10%，平均降價幅度就是7.5%，而液晶屏的價值又佔據整機的60%∼70%。也就是說，如果液晶電視生產出來後存放30天才賣出去，廠家5%的利潤就沒了。
「供應鏈37.5天」計劃是TCL曾經實施的項目，其目標遠低於三星的45天週期。這將意味著在供應鏈的環節上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而歐洲地區因為是零庫存，所以周轉速度更快，歐洲模式和三星比可以省出5%的毛利。
而運營現金流管理則是在基於上述供應鏈的基礎之上，盡可能縮小對公司現金的佔用，以最高效率使用現金。譬如訂單式生產就可以減少不必要的採購，同時減少庫存，從而降低不必要的資金佔用。
在「端到端」的供應鏈改革過程中，時任多媒體CFO袁冰和他的財務管理團隊發揮了重要的作用。袁冰畢業於山西財經大學，加入TCL後一直負責財務和投資方面的業務。他為人正直，處事公正，平時言語不多，但看問題很有深度。在2005年年底的TCL財務危機時，他一手安排將TCL國際電工的資產以非常好的條件出售，幫助TCL渡過了難關。
作為財務主管的袁冰，對供應鏈的每一個環節都會作認真細緻的分析，提出了切實可行的解決方案，這也使得多媒體的流動資產周轉效率有了明顯的改善。同時，袁冰對每一項業務的邊際利潤也看得很清楚，作任何經營決策時都心中有數，讓李東生很放心。
除袁冰外，在多媒體供應鏈再造過程中，另一項業務AV（音頻）產品事業部在於廣輝的帶領下也取得了驕人的成績。於廣輝1993年研究生畢業後就加入了TCL，在工廠工作多年，當過彩電的生產主管。在2005年接手AV事業部之後，於廣輝將為飛利浦定制生產的DVD機業務越做越大，並開發了索尼、東芝、LG等國際大客戶，使TCLAV事業部很快成為了全球最大的DVD生產商，並發展了BD播放機和高端音響產品。
在供應鏈改造中，於廣輝管理的業務供應鏈，在TCL集團內部最有效率。在整個產業很難贏利的時候，他依然能夠創造優良的業績，其工作能力也深得同事欽佩。
正是由於梁耀榮、袁冰、於廣輝等人的不懈努力，才讓TCL彩電業務的供應鏈體系完成了再造。同時，也將李東生解放出來，在TCL集團經歷扭虧到相持再到反擊的階段後，開始進行新的戰略思考。