此時的鷹只有兩種選擇，要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程。
——李東生
從2004年到2007年，TCL在國際化遠征中的經歷，已不能簡簡單單地用“榮辱”或“成敗”來形容。
在這幾年裡，李東生的個人聲譽從頂峰跌到了低谷。他曾經被視為中國乃至全亞洲最優秀的中生代企業家之一，然而正是國際化的受挫，讓《福布斯》(中文版)雜志把他列為2006年度“中國上市公司最差CEO”。在苦戰最酣的2005年，李東生的體重一下子減了足足20斤，原是35英寸的褲腰，到2005年11月份的時候變成了32英寸。持續的壞消息讓他連夜不寐，對自己產生了懷疑：“在那一段時間裡，自己確實覺得有點撐不住，希望能找到一個人代替自己，現在的工作挑戰好像已經超出了我的能力以外。”有相熟的媒體總編拜訪他，形容說：“當時，他整個臉色可以說是地獄的顏色，不是人間的顏色。”
TCL團隊也經歷了煉獄般的煎熬，在過去的十多年裡，他們在中國市場上戰無不勝，幾乎沒有打過一場規模稍大一點的敗仗，算得上是一支“常勝之師”。但是，正是在2004年之後，他們在歐洲遭遇到了前所未有的困難，在某些時候甚至被打得潰不成軍。而在國內市場上，他們從“手機之王”的寶座摔下，不得不出售TCL國際電工以套現自救。在彩電市場上，他們在產業的重大轉折點上出現了決定性的失誤，導致相當長時間的被動。
國際化給TCL帶來了什麼？
這真的是一條荊棘遍布、有去無回的險途嗎？
TCL到哪裡去尋找重新出發的力量之源？
6月14日：《鷹的重生》
2006年6月14日，當T&A在二次重組後努力前行，湯姆遜歐洲業務還在巨虧泥潭中艱難跋涉的時候，李東生寫下了《鷹的重生》。全文如下：
這是一個關於鷹的故事。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。
要活那麼長的壽命，它在40歲時必須作出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇，要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為今天阻礙我們發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經非常強烈地意識到了這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上，我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們在管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的9月28日發表了《變革創新宣言書》，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但4年過去了，我們在企業文化變革創新、創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
近期，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們——以變革創新見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以為自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以致今天我們集團面臨很大的困境，以致我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？
回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面作出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益攪在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任時，我沒有果斷進行調整。另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際並購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。
國際化並購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展。而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成了直接影響。許多員工對此有強烈的反應，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要有幾點：
1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體裡面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標准，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境。許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失。一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。
過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新，從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀。
TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，及怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法。我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！我在此呼吁：各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣，喚起激情，樹立信心，建立共同的價值觀念和行為准則。
鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，有時可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業、對全體員工、對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！
“自我進化”的重要時刻
這篇2000多字的《鷹的重生》，首先被貼在TCL的內部網站上，很快引來超過2萬條的跟帖。不少員工是在後半夜和凌晨寫的帖子，有的竟長達1萬字，他們跟李東生一樣，度過了一個熱血沸騰的不眠之夜。幾天後，它流傳於世，引起了熱烈的關注，被認為是改革開放以來，最有深度、最為坦誠也是文筆最好的企業家文章之一。
在這篇文章裡，李東生坦率地承認了國際化苦戰給TCL和他本人帶來的困擾，主動承擔了“主要的責任”，並深感失職和內疚。他反思了三大管理失誤，對“無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新”進行了檢討，最後，重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀。
一個值得記錄的細節是，就在文章發表之前，有一份評估李東生人格能力的絕密報告遞給了他，其中很重要的一條測評結果是“在管理中感性色彩太濃而不夠理性”。因此，這篇自我剖析的公開信等於一場自我宣戰，把自己的性格弱點暴露於眾目睽睽之下，讓群眾監督並逼迫自己從“感性人”變為“理性人”。李東生決定改變自己的職業性格。
在2004年，當如日中天的李東生以無所畏懼的勇氣簽下兩大並購案協議的時候，他一定不會想到，兩年後，他將以如此沉重而充滿敬畏的筆觸寫下《鷹的重生》。
國際化的確給李東生和TCL帶來了全面的改變，它們有些是主動發生的，有些則是被動的。
作為改革開放之後湧現出來的一代中國企業家，李東生是從最底層一路打上來的。他是1978年進校的第一批大學生，他的第一份工作是技術員，當過車間主任，做過銷售，搞過貿易，當過廠長，幾乎在所有的企業崗位上都有過磨煉。他真正執掌TCL其實已是工作10年之後的事情了，在之後的11年裡，他把一家偏居於南國一隅的小工廠打造成了中國最好的家電企業之一。TCL曾經在電話機、彩電和手機三個技術背景、渠道資源都截然不同的領域同時成為全國第一。這樣的紀錄，在很多年後都沒有被超越。
他不是一個很激烈的人，相反，他以寬容和儒雅著稱，有些時候甚至被人視為“心太軟”。然而，在他的內心之中，卻始終有著無比剛硬的一塊。
他是一個狂熱的實業主義者，認定只有實業的振興才是國家興盛的正道，因此，他領導的TCL從來沒有偏離這一方向。在20世紀90年代中期的家電大戰中，他率先把電視機放進了北京的大商場，在那裡與外資品牌展開了一場天雷勾地火般的商戰，因而，贏得了“敢死隊長”的稱號。正是在他以及張瑞敏、倪潤峰、潘寧(科龍的創始人)等一批本土企業家的浴血奮戰下，中國企業才在家電領域屢獲勝績，掙得了應有的市場地位和對手的尊重。
進入2000年之後，很多家電企業都利用自己的各種優勢投身於房地產業，到後來，來自地產的收入已遠遠大於本業，實業甚至成了圈地的借口。然而，TCL在地產方面卻收獲甚少，只在惠州當地開發了一些項目，李東生因此還受到來自資本市場的壓力。盡管如此，李東生似乎並沒有動搖，他在主導產業的技術、設備和人才上持續地投入，始終保持著頑強的戰斗力。
他在2004年啟動的國際化戰略，是“實業報國”的又一次豪情噴發。李東生多次說明，TCL的國際並購雖然得到中國政府的鼓勵，但這個決策是企業根據自己的發展戰略作出的，並非政府項目；當中顯然還有其理想信念的支持。在他看來，強大的經濟才能支撐強大的國家，而創建有競爭力的跨國企業是中國經濟強大的基礎。在經濟全球化的大趨勢下，企業也只有走國際化的道路才能持續發展；為中國在世界經濟舞台爭取更高的地位也是這一代企業人的責任與使命。這種信念的力量，是李東生和他的同伴在異常的艱難中能夠堅持下來的原因。在其後的幾年裡，他雖然為此付出了慘重的代價，甚至被打到了自信心崩潰的邊緣，然而，他還是挺了過來。如果沒有這場磨煉，就不會有之後的李東生，不會有《鷹的重生》。