最終方案也獲得了TCL多媒體董事會的支持。
在李東生的強勢主導下，TTE的重組啟動了。嚴勇承擔了困難複雜的歐洲組織和業務重組工作。他既要面對客戶、供應商和債權人，又要面對工會、員工和清算律師，每天工作十多個小時，經常要面對突發的問題，精神高度緊張。嚴勇和李東生幾乎每天都要用電話討論一兩個小時，雖然聘請了麥肯錫做業務重組方案，當地律師事務所做法務支持，但重要問題都需自己決策擔責。有次出差在北京吃晚餐時，李東生用手機和嚴勇討論歐洲重組的突發困難，說到激動處，將餐廳的酒杯和碗碟摔得粉碎，差點把手機也摔了，讓同座的人目瞪口呆。
由於當時湯姆遜公司自身經營已經很困難，高管變動頻繁，而該重組協議又涉及歐洲員工問題，和湯姆遜公司的談判曠日持久。直到2006年10月30日，TCL多媒體與湯姆遜公司才最終達成重組協議。這導致TTE歐洲業務組織和人員重組工作延誤了3個月，所增加的費用又給重組工作帶來新的問題。
為籌措資金，TCL多媒體宣佈將向特定對像非公開發行可換股債券，共募集10.5億元港幣資金，其中約6.5億元用於TCL多媒體提前歸還銀團貸款。
而湯姆遜公司則先後通過國投瑞銀基金管理有限公司出售了3.90294億股TCL多媒體股票，將持股比例從29.3%降低到19.3%。這筆資金的部分將為TTE歐洲重組提供財務上的支持。實際上湯姆遜公司也藉機從TCL多媒體提前變現投資，抽回了資金。
根據TCL集團的公告，TTE歐洲從2006年10月底開始重組，主要包括終止OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，對大部分現有員工及6家銷售公司進行重組，並「擇機變現」TTE歐洲的資產及庫存。所謂「擇機變現」的資產主要指波蘭工廠。除此之外，TTE歐洲還將逐步減少向湯姆遜公司下屬昂熱工廠發出的生產訂單，直至2008年減為零。
這個重組方案，最顯眼之處是導致布倫和昂熱兩地辦事處分別有150名和50名僱員失業。同時，承接轉包生產業務的湯姆遜昂熱工廠250名僱員失業亦與此有關。
眾所周知，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。根據法國《勞動法》，在公司基於經濟困難或技術變化原因裁員時，對僱員的補償標準將不得低於工資總收入的20%，在僱員工齡超過10年時，在前一補償的基礎上，還要再加補最後6年工資總收入的2/15。在歐洲，員工除了得到法定的補償，往往還會要求增加一些額外補償，補償的數額將由資方與工會談判決定。按照法律，勞方還享有三個月的預通知期，期間資方須繼續支付工資。而一旦勞資談判時間拉長，將直接影響重組進程。
雖然有法國政府居中斡旋和湯姆遜公司的配合，但TCL對勞資談判的複雜性顧慮頗多。為了避免法方員工的牴觸情緒過大，TCL就想了一個曲線辦法，也就是請麥肯錫出面，以第三方的角色代表TTE管理層來制定並提出這個方案。
從最終執行的情況看，雖然法國當地政府和工會對這個方案的接受程度並沒有TCL期望的那麼好，但是起碼沒有發生強烈抵制，一切尚在可控範圍之內。在不停地談判溝通後，到了2006年12月1日，裁員計劃基本成功，除了幾個留下來收尾的員工，90%的人都被遣散了。
經過這一輪複雜的重組手術，TTE的「大失血」終於被遏制住了。
業務模式與團隊的再造
在嚴勇進行重組工作的同時，對歐洲經營業務體系的全面改造也緊鑼密鼓地展開著。為了避免原歐洲業務重組工作對新的業務體系造成影響，TCL決定新成立一個歐洲業務組織另起爐灶。操盤的是新組建的TTE歐洲區總裁閻飛，他在很短的時間裡完成了兩方面的工作，一是業務模式的創新，二是新的混合團隊的組建。
閻飛在歐洲比利時和德國留學工作多年，博士學位，2004年加入TTE。
先得描述一下當時歐洲舊的業務模式是多麼的複雜。首先TCL在中國工廠生產機芯及部分套件，送到分別位於泰國、波蘭、法國昂熱（代工）的工廠，再由這些工廠供貨給歐洲利潤中心。而歐洲利潤中心管轄了十幾家分公司，由這些分公司再跟當地的眾多商家聯繫。一般要有三次交易過程，但這樣做速度慢交易複雜，在不同國家間一次次交易，稅收也需要一次次變更，不僅需要大量的人員進行操作，而且還會產生很多問題。
閻飛的工作首先是改革原來的業務系統流程，轉型到一個集中供貨的業務模式上去。
新的業務模式最核心的一點就是精簡業務流程。
TTE在香港成立了一家公司，以香港作為交易點，直接與這幾家工廠打交道。工廠和香港公司結算，打包後直接跟商家交易，由中國總部給工廠發出指令，貨可以直接發到商家指定的倉庫，而物流、倉儲、維修則直接外包給商家。另外，在巴黎和波蘭設兩個辦事處，不直接進行交易，只負責產品的推廣等市場活動，保留比較小的對客戶市場服務的團隊，把後台的工作轉移到中國來。
閻飛仔細分析了歐洲的客戶結構：客戶總數有3000多個，不可謂不龐大，但是前15位大客戶做了60%的業務，而前50位客戶則做了80%的業務，剩下的幾千個客戶只做了20%。也就是說，歐洲市場主要是經銷商模式。小客戶的價格雖然不錯，但是把管理成本、退貨等集中起來分析，利潤率實際上比大客戶要差很多。
所以，閻飛堅決將原先的3000個客戶變成了50個客戶，抓大放小，而且盡量發展歐洲客戶，主要是像家樂福、歐尚這樣大的連鎖超市。這樣一來，業務量就有了保障，後台計劃也都能做得很快。
根據新的業務模式，閻飛進行了團隊組建，他擬定了一個80人的團隊計劃，其中歐洲人與中國人各佔一半。
40名歐洲員工，30人從原TTE歐洲400人的團隊中重新徵募，另外10個人來自社會招聘。閻飛定了三條標準：
第一條就是有能力，而且肯努力，要求有與崗位匹配的職業素養。雖然TTE狀況糟糕，但400個人中選出了100多個符合這條標準的。
第二條，在中國人看來似乎有點可笑，但卻是文化差異決定的。這條標準要求員工休假中48小時至少看一次電子郵件，週末手機不關機。因為歐洲人很多週末手機都關機，或者他有兩個號碼，私人那個不告訴公司，週末基本找不到人。遇到度假，可能一個星期都找不到人。
根據第二條標準，之前選出的100多人就又刷掉了一小半，還剩60多人。怎麼再從這60多人中刷掉一半，這就需要第三條標準。這一條也是最核心的一條，叫做文化伸縮性。具體意思就是，你不一定非要喜歡中國人、喜歡中國文化、習慣吃中國飯，但是思維必須是開放的，也就是沒有種族歧視。另外，對其他文化要有開放的態度，可以不懂，而且也不可能所有的文化都懂，不過你應該覺得瞭解一種新文化是一件好事。
按照這三條標準找下來，閻飛發現新業務團隊中很多人都是混血兒，比如研發總經理，就是法國人和瑞典人的混血兒。因為新業務團隊本來人員配置就少，歐洲有30多個國家、20種語言，團隊中一共才40個當地人，這時候混血兒的好處就充分體現出來了。一個混血兒可以輻射好幾個小國家，因為除了英文以外，他們還能講至少兩門歐洲國家的語言，與各國的溝通障礙就解決了。而實際上，新業務團隊中很多人都能講三四門語言。
在把40人歐洲團隊配置好之後，閻飛在中國也招了40個人，選人標準差不多，都是那種比較喜歡歐洲，願意與歐洲人打交道的人。他們要認為與歐洲人一起工作本身是一種學習、是一種收穫，既沒有改革開放之初對洋人的那種盲目崇拜，也沒有併購後的那種狂妄自大，心態要很平和開放。
隊伍有了，還得把一部分崗位轉移到中國來。
閻飛把後台職能放在中國，3/4的財務人員和2/3的訂單管理人員都留在中國。這些工作主要都是用電腦做，不需要直接和客戶接觸，所以只要不睡覺隨時隨地都能幹活。
此外，他還把相當一部分的產品管理人員也放在了中國，因為總部和最高管理層都在中國，所以在研發和產品管理等方面跟總部的溝通就需要非常及時和便捷有效。
「無邊界集中模式」
業務模式的再造和新的團隊組建，讓TTE頓時呈現出前所未見的朝氣，這顯然是一支可以戰鬥的、被注入了TCL基因的隊伍。接著，閻飛著手管理模式的更新。
過去TTE歐洲有法國、波蘭、俄羅斯、意大利和德國等五大分公司，每個分公司都有獨立的人力資源、財務、銷售等組成的完整體系。新業務團隊果斷放棄了這種臃腫、重疊的區域性組織架構，改五為一，由閻飛統一管理所有業務。
新公司下面是按部門分，比如說西歐銷售、東歐銷售、產品管理部、供應鏈部。起初，各個部門有一個主管，他可以在所負責區域的任何一個地點。後來，為了實現人力資源相對集中的要求，新公司再次進行變革，保留了巴黎、華沙、莫斯科和深圳四個點。除了個別做銷售和售後服務的需要在家裡辦公外，95%的人都集中在這四個點上，財務、人力資源管理都是垂直的。
曾有人問閻飛的同事：「你們總部在哪兒？總經理、總裁又在哪兒呢？」同事不知道怎麼回答好，說總經理整天在天上飛。事實也是如此，閻飛回答說：「我飛到哪兒，哪兒就是總部。」
售後服務團隊是這一模式的典型代表，團隊一共6個人，經理在巴黎有一個，華沙有一個，捷克有一個，莫斯科有一個，中國有一個，烏克蘭有一個，6個人每天在一起開電話會議，一兩個月見一次面。有一次閻飛跟他們開玩笑說：「雖然英語不是我們的母語，大家的英語水平也都有限，溝通的準確度也有一定的問題。但是採取這種方式以後，即使你說錯了對方都能懂，為什麼？因為一般語言都是系統的，你老說錯，同樣的錯誤，第一次他聽不懂，你給他解釋我想說這個意思，第二次、第三次，你說錯了他也能懂。」
通過這種深層次的文化、業務的交流，大家彼此都建立起一種完全信任的關係。比如說，雖然飲食習慣上存在巨大差異，大家都不愛吃對方吃的東西，但是他們會發現對方其他的優點。這種開放包容的心態，正是當初最基本的選人標準之一。