只有經歷過兩次重大危機的企業，才算得上是成熟的企業。
——彼得·德魯克
TCL在國際化征途中所遭遇的一切困難，都是「空前」的。
自1870年洋務運動之後，中國才有近代意義上的「公司」概念，從此以後的100多年裡，我們幾乎扮演了一個純粹的引進者角色，從技術、設備、管理模式到企業制度，無一不是向西方學習。而所有的市場競爭，又無一不是在中國本土展開。到20世紀90年代，終於有一批企業在家電、服裝紡織等領域取得了一些堪稱不俗的勝利。到21世紀開始的時候，中國企業還從來沒有走出去作戰的經歷。
也就是說，在此之前，我們甚至從來還沒有付過一筆國際化的「學費」。
將TCL的國際化之旅放在這樣的時代背景之下，也許會讓後來者有更冷靜的觀察和評價。日後，李東生曾說：「在一開始，我們連什麼是真正的錯誤都搞不清。」
「苦難是人生最大的財富」，托爾斯泰的這句名言也許無人不知，可是當一個人和一家企業真正陷入苦難的時候，又會是什麼讓它勇敢地走出來？
一號人物親上火線
「如果說在2005年，我們被接連而來的巨浪打得有點暈頭轉向了，可是到2006年，我們才發現，原來洶湧襲來的不僅僅是巨浪，它還是一場海嘯！」日後，李東生講述這段話的時候，仍然難掩曾經歷的驚心動魄。
2006年3月，接任TTE的CEO之職僅僅半年，不堪重負的胡秋生就向李東生辭職了。手握一紙辭呈，李東生無比傷感。
胡秋生是李東生在華南理工大學的同學，之前曾經擔任過創維集團的總經理，加入TCL後主管過TCL彩電業務的生產製造體系，是公認的業務能力超強、對供應鏈條整合有著超強理解和認知的幹部，也是TCL彩電業務能做到全國第一的重要功臣之一。最開始收購湯姆遜彩電時，李東生也希望胡秋生出任首任CEO，諸多與湯姆遜的談判，他們都一同在場。因此，趙忠堯去職之後，李東生推出胡秋生，希望能夠出現力挽狂瀾的奇跡，然而，胡竟也力有不逮。
出師未捷，帳中幾員大將已相繼「折」去，李東生不免深深自責。此時已無將可派，可是TTE局面已經非常危急，他考慮自己操刀。這時已經補習好英文正準備啟程到美國麻省理工學院讀書的趙忠堯再度請纓，他知道自己並無勝算，但總比公司第一號人物親上火線要好，他和其他幾位高管都認為李東生自己擔任TTE的CEO風險太大。李東生婉拒了他的好意，鼓勵他到美國好好學習國際化的本事。當時李東生已經感到TCL的跨國併購將是一場持久戰，他希望趙忠堯這把寶劍能磨礪得更鋒利。
李東生在5月親自兼任TTE的CEO，「敢死隊長」的本色在亂世中赫然顯現。
一開始，李東生試圖找外部的私募合作注資。當時全球最大的私募股權投資公司之一TPG（TexasPacificGroup，美國德太集團）看到TTE在歐洲流血流得如此厲害，知道TCL缺錢，想以注資的方式換取股權，同時要求由他們委派CEO、CFO兩位高管，企業交由他們管理三年。當時TPG參與聯想併購IBMPC業務重組，就曾提出類似的條件。雖然對方條件十分苛刻，但李東生對這一引入外部資源的合作方式還是寄予了很大的希望，覺得這可能是拯救公司的好辦法。經過幾輪談判，雙方達成初步協議，但TPG項目團隊將方案上報總部後，總部因為對當時的聯想併購項目進展有顧慮，最終沒有批准方案。
此時的情況比所有人想像的都要糟糕，表象是歐洲業務下滑的速度很快，已經難以剎車。歐洲業務部門按照他們一年採購兩次的老習慣，在2005年6月份把2005年下半年原材料的訂單都下完了，12月又將2006年上半年訂單確認了。一個決定的影響差不多要持續一年的時間，對2006年上半年的業務影響已然形成。於是，2006年1月到6月，TTE歐洲一直在以各種方式努力清貨，以期把損失降到最低。當時的情況讓所有人都覺得「很恐怖」，有大約70萬台液晶彩電庫存壓在庫房裡，其中有許多是待維修的退貨，價格每天都在降，客戶手中還有許多存貨，面對產品價格不斷下降，雖然虧損還要搶著賣。庫存變現損失導致歐洲業務損失慘重。
2005年，TTE歐洲虧損8000萬美元，還有許多潛虧因素轉到下一年。2006年上半年，TTE歐洲市場的虧損更擴大到9600萬美元，巨虧不可避免，無法逆轉。更要命的是，絲毫看不到虧損減少的痕跡，虧損額每天以50萬歐元的速度累積。
在這一危急時刻，李東生決定不能再猶豫了，必須盡快對TTE實施根本性的大手術。他接任TTECEO後立即派嚴勇到歐洲，並請麥肯錫派出項目小組協助盡快摸清歐洲情況。他自己也兩個月內三到歐洲，尋求解決問題之道。
當時，可供TTE歐洲選擇的方案有三種——持續經營、協商重組、即時破產清盤。
根據嚴勇和麥肯錫調研和分析的結果，上述三種方案需要新投入的資金分別為1.7億歐元、9000萬歐元和4000萬歐元。
綜合看來，持續經營將基本維持現有歐洲業務的組織結構和經營方式，投入最大、風險亦最大；即時破產清盤方案則意味著TCL徹底退出歐洲，由於無須負擔裁員成本，因而資本代價最低，但這會引發許多勞工和業務訴訟糾紛，令企業信譽掃地；協商重組的風險和投入均位於中間，是一個溫和的方案，既能在歐洲健康持續經營，又未放棄社會責任。
在李東生看來，選擇第一種方案因資金需求太大，幾乎不可能，而他又不甘心從此告別歐洲，讓TCL的國際化之旅以慘敗落幕，因此，選擇協商重組，似乎是最為可行的。
李東生和嚴勇反覆研究之後，決定推動協商重組。2006年7月，李東生撤換TTE歐洲業務總經理，嚴勇接手危機四伏的歐洲業務，正式啟動重組。而對TTE歐洲進行業務重組，還必須得到兩方面的支持，一是法國湯姆遜公司，二是TCL多媒體的債權銀行。
讓他失望的是，這兩方面好像都對協商重組不感興趣。
當TCL與湯姆遜進行談判，希望雙方股東能共同擔當責任支持TTE歐洲重組時，湯姆遜公司表現得很不積極。早在2005年7月，湯姆遜公司根據協議將其在TTE的股份置換為在TCL多媒體29.3%的股份，TTE成為TCL多媒體的全資子公司。在直接股權責任的意義上，湯姆遜公司有理由以相對超脫的方式袖手旁觀，不管不問。
李東生內心非常明白，TTE的很多問題在合資之初就被「預埋」了下來，沒有湯姆遜公司的配合，重組幾無成功可能。幸運的是，他敏感地抓住了一個有利的因素——也許是當時唯一的、能夠把湯姆遜公司逼回到協商桌上的因素。
李東生清楚地知道，在歐洲只有一種情況會讓企業問題演變成社會和政治問題，那就是裁員。2007年是法國總統選舉年，如果TTE在這之前進行破產清盤，將導致所有員工失業，會對政府造成很大影響，反對派和執政黨雙方都會利用這個來作為選舉的一個籌碼。而且當時，湯姆遜公司的一位前任CEO布頓正擔任本屆政府地位顯赫的財政部長。
李東生因此寫信給布頓，希望他能夠出面協調。在布頓的幫助下，李東生於2006年8月初專程會見了法國勞動部長波爾與工業部長盧斯，得到了支持的承諾。同時布頓也協調湯姆遜公司高管，要求他們積極支持歐洲業務重組。
在政府出面斡旋之下，湯姆遜公司終於重回談判桌，經過一番討價還價，雙方達成了兩項協定。
其一，湯姆遜公司同意資助重組計劃的實施，同時也提了一些條件——要求解除併購時簽訂的股票禁售協議。原協議規定，自2005年8月10日後的三年內，TCL集團與湯姆遜公司均不得轉讓所持TCL多媒體的股份。修訂後的協議解除了湯姆遜公司的義務，湯姆遜公司從2006年10月31日起，可以提前拋售持有的TCL多媒體股票，當然TCL集團所持TCL多媒體38.74%的股份仍然受原協議條款約束。
其二，TTE就現有商標特許和承包昂熱工廠協議與湯姆遜重定了協議。在商標特許方面，原來20年的特許使用期在歐洲地區改為兩年，但無須支付專利權費。原協議仍適用於俄羅斯、烏克蘭及哈薩克斯坦地區。此外，在一定條件下，湯姆遜公司將以償還TTE就申請及管理若干知識產權的若干預付款項的方式支付部分現金，以及豁免TTE歐洲部分債務支持重組。
在取得了湯姆遜公司的配合達成初步重組協議後，李東生必須再說服香港債權銀行支持。
TCL多媒體在2004年併購湯姆遜彩電業務期間借了2億美元的銀團貸款，期限為5年。按協議，銀團對TTE的重大經營決策和投資行為有否決權。開始銀團對重組方案提出堅決反對，他們認為在每天虧損50萬歐元的情況下，連美國通用電氣、湯姆遜公司都做不成的事，TCL一下拿出9000萬歐元重做，無疑是飛蛾撲火。他們主張放棄歐洲業務止損。
李東生耐心地說服銀行：TTE歐洲即時破產清盤會引發許多不確定的風險，很難全身而退，而且會徹底喪失彩電的歐洲市場，企業信譽和品牌長期受損，對T&A的歐洲業務也會造成負面影響。
就在這次會議召開的不久前，台灣明基剛剛宣佈了西門子手機的破產方案。此事在歐洲社會引起軒然大波，丟掉飯碗的德國人上街遊行，巨大的社會和輿論壓力讓明基、西門子和德國政府都非常難堪。
李東生以此為例發問：第一，TCL願不願意成為明基那樣的公司？第二，TCL是不是從此至少10年都不在歐洲做業務了？如果那樣的話，那就學習明基破產走人，如果TCL真想成為世界級企業，就絕對不能那麼做！
同時，李東生將重組方案細節向銀團解釋：9000萬歐元重組費用實際只投入2000萬歐元的現金，另外7000萬歐元是用債務豁免和資產置換方式支付，這部分資金TTE歐洲實際已經虧掉或無法回收了。加上湯姆遜公司已同意支付約2000萬歐元的歐洲重組成本，預計上述資金投入將能完成TTE歐洲的重組和業務轉型。
經過這一番理性分析和慷慨陳詞，銀團同意有條件支持歐洲重組方案。他們要求現金支付不得超過2000萬歐元，並對TTE經營財務指標作了更為嚴苛的限制，並要求提前歸還部分銀團貸款。