2萬多家處於掙扎中的獨立商店，使他們也有利可圖。現在，這些藥店可以在價格上與連鎖公司競爭，並且通常在方便購買方面戰勝那些連鎖公司。他們可以通過與普通電話相聯接的手提式可編程計算機隨時接受訂貨，稀有藥品也可以及時得到供應。麥克森公司的藥品經銷業務從1978年的10億美元，增加到1987年的50億美元，幾乎增長了4倍，為公司另外增加資本利潤達20％。
隨著計算機與通訊技術的迅猛發展，電子通訊網絡在改善企業與上、下游企業之間的溝通方面所起的作用已越來越大，愈來愈受到各大企業的青睞。
2.互派人員、參與彼此的重大決策
對緊密型合作的上、下游企業，公司要採取重大舉措時，應邀請對方參與，至少要盡早讓對方獲悉，這樣可以減少許多猜疑，不信任感與誤會。
3.給對方人員提供培訓機會
（二）效果(2)
許多成功企業的經驗是，對經銷商的有關業務人員進行培訓，因為他們才真正地直接和最終顧客打交道，缺乏必要的產品知識就難以成功地推銷給顧客。此外，通過培訓，還可貫徹公司的某些政策與企業文化，提升企業的形象。對供應商的技術人員，同樣有必要對他們進行培訓。
4.深入實際，解決問題
只有深入對方實際，才能獲取第一手的準確信息，更好地解決問題。馬克斯——斯潘塞公司的一位高層經理談到：「我和每一位高級經理人員（大約25人）定下一條死規矩：每年至少走訪40個供應商。」在沃爾特·戈德史密斯和大衛·克勒塔伯克寫的《優勝之道》一書中提到：
「馬克斯·斯潘塞公司有一批檢查人員，經常對供應商進行實地察訪，既可確保質量達到一定的水平，又可提出改進工作的建議。該公司算過一筆賬，如果產品次品率降低1％所節省的錢，用於支付其為供應商提供的全部幫助的服務費，包括職工福利方面的大量幫助，都是綽綽有餘的。馬克斯·斯潘塞公司斷定，良好的工作環境是生產高質量產品的先決條件。該公司特別注重食堂、紀律和衛生，並免費為供應商開辦有關各種職工福利方面的課程。定期出版的一份通訊使供應商能不斷地瞭解最新的發展，其中有的可直接用來提高質量，有的則可通過職工的能動性起到提高質量的作用。」
當供應商提供的產品欠佳或不合格時，不可一味地抱怨，而要與對方人員一起，共同攜手解決問題。
通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇講述了一個如何與供應商解決問題的故事。他們從供應商處得到的螺釘質量並不理想，螺栓會穿過螺帽，刮傷產品，甚至刺傷人體——有位工人就因此而縫了18針。大家一味抱怨，卻不去與供應商一起去解決問題。後來一位叫吉米的年青管理員提出，主要問題與螺釘切入深度、以及螺釘的形狀有關，並要求把這告訴供應商。當時總裁傑克馬上租了一架飛機，帶著吉米和其他人員一起到這家位於弗吉尼亞州酌螺釘工廠，攜手很快就把問題解決了。
5.增加信息交流
通過慶祝活動等保持企業與合作夥伴間經常性的人員互訪，增進感情和瞭解，改善工作關係，增加信息交流的機會。
如何與顧客溝通
對於許多顧客而言，他們與企業的唯一接觸就是他們購買了企業的產品和服務。因此，企業的產品和服務就成了傳達企業信息的唯一工具和載體。因此，提供優質的產品和服務是企業與顧客溝通的根本所在。
一、提供顧客可感覺的最優質量
企業提供的產品是供顧客使用的，因而質量的標準是由用戶認定的，而非生產者。企業應當根據顧客的需求和建議去製造產品，而不是根據自己的主觀判斷。
看看杜邦化學公司的歐文·斯奈多是怎樣看待產品質量的。
「質量不只是一個檢查員的事。它也不只存在於產品之中……，但是質量是什麼？我們如何給它下定義，使我們能夠掌握它和利用它？……我請大約50位產品使用說明書的編寫入員圍繞他們打交道最多的關鍵因素，即產品性能規格來幫助我給質量下定義。下面是所得到的回答：『規格指標是我們據以生產一種產品的最低要求。指標告訴製造廠生產什麼。指標告訴銷售人員他將出售什麼。指標說明一些限度，在這些限度內，我們能夠生產出滿意的產品。』我告訴他們，這些回答都是很有意義的。但是沒有一個回答總結出我們首先要有規格指標的基本原因，這就是『規格指標應規定出能使用戶滿意的要求。』就是這樣」。這也是質量的全部作用：使用戶心目中感覺到產品的卓越和優秀。質量則是我們對這種感覺的反應。
茲舉一例。一家歐洲顧客數年前來到這裡，並帶來了他們自己測試地毯泡沫襯墊的規格指標。我們有點為難：有人認為他們可能比我們測試得更好。我們告訴他不要擔心。因為本公司對分子重量分佈，粘性強度等所有重要指標都進行測試。我們也告訴他；「你將得到最好的真正的質量！」哪知我們三次給他發貨單，他三次退回。後來這件事弄得人有點不愉快了。我們問他：「到底怎麼回事？」
他告訴我們：「你們的產品通不過我的滾凳試驗！」」滾凳試驗，那是什麼？」原來，就是把一張辦公室椅子的下半部，即把底架和小腳輪取下，其上置一重物，在一塊測試地毯樣品上旋轉3萬次。他甚至有一個小計數器保持日夜跟蹤，如果這塊地毯樣品不與泡沫層脫離，你就通過了測試，得到訂單。結果我們未能通過。於是我們重新回到實驗室研製。終於，我們拿給他一種產品，能經受住8萬次旋轉而不脫層。這個教訓十分清楚地表明：質量是用戶所需的質量，而不是我們自己測試後感到滿意的質量。」
斯圖？倫納德公司的一次聽取顧客意見的會議，也充分反映了顧客心目中質量的含義。
一家賣魚的公司老闆曾經歷過這樣一件事情，他說有一位女士在他們公司召開的顧客接待會上對他們說道：「我講一點自己不喜歡的事——我不喜歡你們公司出售的魚。」我們問：「你不喜歡我們出售的魚，具體指什麼？」
她說：「你們的魚不新鮮。我喜歡去魚店買新鮮的魚。」鮮魚部的負責人也在場，他站起來說：「你說魚不新鮮，這怎麼會呢？我們每天早上都是從富爾頓魚市場或波士頓碼頭直接進的貨，都是很新鮮的魚。我可以保證，魚肯定是新鮮的！」她說：「但是，你們的魚是帶包裝的，是用塑料紙包裝之後專在超級市場出售的。」於是我們在那次會議之後立即動手，設了一個鮮魚櫃，櫃裡放著冰塊，上面擺鮮魚。現在我們店裡有一處供應包裝好的魚，而隔一條走道就是放在冰塊上的魚，價格一樣，由顧客挑選。我們公司用塑料紙包裝的鮮魚銷售量絲毫未減，可是，我們的鮮魚總銷售量卻翻了一番。我們以前每週銷售15，000磅鮮魚，而現在每週銷售量為50，000磅。」
這就是所謂用戶可感覺的質量。質量是用戶感覺的，廠家是為了滿足用戶的這種感覺。
然而，用戶對質量的感覺可能是不合乎常理的。正是這種「不合乎常理」，使得許多企業不屑一顧，而錯過許多機會甚至遭至失敗。正如管理大師彼得？德魯克所言：不合乎常理的事情往往孕育著巨大的創新的機會。
二、提供優質的服務
通過無形的服務傳達給顧客的關於企業的信息甚至比有形的產品所能傳達的還要多。優質的服務，往往能為公司贏得永久的顧客並形成「1：300」的正面宣傳效果，從而提升企業形象。以實實在在的服務行動與顧客溝通，勝過於無數次在口邊重複「顧客至上」。深入接觸顧客，傾聽顧客的意見，建立與顧客暢通的溝通渠道，有時會給企業帶來意想不到的收穫。
托德·弗雷澤經營管件材料，這是一個極為普通的行業。他在美國西南部大約設了40個分銷店。在這樣一個無增長的市場裡，他近幾年的收益增加了50％，而且能以較高的價格出售商品，通常要比其競爭對手的價格高1％一2％。在一個利潤極低的行業裡，這就是很顯著的優勢了。他是如何取得這種優勢的呢？
幾年前，托德打定主意要把自己的企業辦成本行業的「最佳服務公司」。為了考慮具體要做些什麼，他向40位分銷店經理請教。這個主意夠明智的了，至少在當時看來是這樣。那些經理對他說：供應更多名牌產品、裝修刷新分銷店的門面、聘用一位能力較強且較有經驗的推銷員、提高接聽電話的效率，同時削減價格。這幾條聽起來都很有理，托德逐一付諸實施，然後開始等待效果的出現。可是一切仍然如故。
幾年過去了，他內心失望至極。這時他想到一個辦法。他投入全部精力，親自拜訪顧客，瞭解他們需要些什麼，有什麼意見和抱怨。他很有耐心地用整整一年時間認真仔細地走訪了各個分銷店的全部客戶，「好」顧客和「壞」顧客一視同仁。
從他走訪的結果可知，各分銷店的經理一直未能直接接觸顧客。他發現，有些經理在5年時間內根本就沒有登門拜訪過一個顧客！托德在走訪時聽到的反映是：價格不是真正的問題。管子工的真正問題是，他們因為等候托德（公司）把訂貨送到，因此增加了一筆等待的費用。而托德的競爭對手們也存在著同樣的問題。於是托德答應把訂貨送達時間定為1小時，相對於當時該地區同行業半天的平均送貨時間而言，這是個很快的送貨速度。托德表示，要使「現貨率」達到90％，他保證90％的訂貨單當場提取，而當時的標準是75％。他還說，餘下的10％訂貨則在一天內送達，這也遠遠超出該行業的標準。他還做出保證，管子工如果親臨分銷店購貨，最多等候15分鐘，便可取到所購貨物。每個分銷店都在店堂裡安裝了很大的15分鐘計時器，如果等候的時間超過15分鐘，所訂貨物照付，分文不收。
在這個實例中，托德·弗雷澤深入接觸顧客，瞭解到顧客的真正需要，並相應採取措施。使他的企業發生根本性的變化。任何自己說的「最佳服務是不可靠的，只有顧客認可的最佳服務，才是真正的「最佳」。