案例一威金帝百公司的內部溝通
在有效促進國際員工和部下溝通方面，該公司具有深厚的傳統，很早就擬定了員工和部下溝通的正規程序。80年代期間，該公司的管理階層，公開重申它實踐內部溝通的決心，並設計了一個發展和改善公司刊物以及簡報形式的工作計劃。其目標為：
「……刺激整個公司，產生一種溝通管理的形式；利用有效的技巧和媒體，促進員工和部下對業務目標的瞭解，並使他們更加自信，主管階層關懷員工和部下所關心的事。」
威金帝百主要的業務，包括生產多種特殊紙張的國際製造工業，並擁有一個國際通商網絡，經銷有競爭力的商品系列以及該集團本身的產品。威金帝百有非常多的中、小型製造和經銷分支機構，以及數個規模較大的營業根據地。每個分支機構平均擁有員工和部下200一300名，就大量的員工和部下溝通而言，這麼寬廣的國際觸角』自然會產生多國翻譯的問題。
威金帝百決定再度從集團內部的雜誌著手，把有關內部監督和管理的報導集中起來，並確保所有的員工和部下都可以讀到這份刊物。所發行的雜誌集中探討業務和管理上的問題，目的在於協助成立一個國際管理小組，這個小組必須可以針對公司事務作良好的摘要說明，並且組員之間能夠廣泛地溝通。為了反映新的目標，該集團僱傭一家頂尖的設計公司，協助賦予雜誌全新的面貌，並調整寫作質量，使其適合國際管理人員閱讀。
威金帝百採取了一些措施，倡導廣泛使用地方營業地點或區域性的時事通訊以及簡報摘要。事實上，有證據顯示，該集團的歐洲分公司中，不到5％的員工和部下需要費神瀏覽一本以英文印刷的、又很少有篇幅報導本地經營主題的公司雜誌。
此外，威金帝百發行了一種一頁式的新聞快報，把有關該集團的重要信息及時地傳遞給所有單位，威金帝百還鼓勵海外單位翻譯這頁快報，並在適當的時候添加地方記事。
多年來，威金帝百堅持製作一本以年度成果為依據的員工和部下報告，並始終通過使用清晰的視覺媒體、坦率直接的文字，來增加這份報告的可讀性，有些分支機構還製作他們自己的補充報告，並翻譯成主要的歐洲語言。此外，為了強化報告內容，該公司還聘請專業的電視製作，針對主管階層做錄音訪問。但是重新配音的多種語言版本因為效果生硬刻板，只能算有幾分成功。國際管理人員還能收到公司提供的幻燈片和格式簡單統一的腳本原稿，這些可以在地方開會展示當地成果和業務目標時，派上用場。
威金帝百採用的溝通策略中最新穎的一點，是引進「單位溝通人員（UnitCommunicater）的概念。該集團產生這個概念的理由是：一個一般的營運單位因為規模和結構的限制，很少能夠僱傭一名全職的公關人員。儘管如此，地方單位仍然需要設立溝通渠道，以提供可行的建議給管理階層，並負責完成地方和組織計劃的參謀工作。該集團要求各單位提名一個人——也許是人事部門的職員或行銷專家；充當他們的「單位溝通人員」。這位溝通人員要負責把各單位對溝通事務的反應傳遞給該集團，並擔任地方溝通事務的核心人物，
公司總部負責提供方針、信息、建議和援助。內部溝通特有的職責包括：
協助總部將關於公司的消息散佈到地方；
激勵地方主管作一位員工和部下容易見到的上司；
在部門管理之外，提供地方匯報小組和公司事務部門之間的聯絡；
適當的時候，協助設置和管理考核溝通成果的機制；
使各單位更能確認地方公關以及社區參與的裨益。
單位溝通人員的任務，還包括公司事務的其他方面，例如地方媒體關係和公共事務工作計劃。這項創新的作法，對促進整個國際機構貫徹良好的溝通策略非常重要，為了支持這項做法，威金帝百還設計了一本高品質的溝通指南手冊，專門協助部門主管和單位溝通人員執行公司策略，並發展他們本身的工作計劃。
案例二本田公司的溝通渠道
在世界摩托車大賽中多次奪冠而出名的本田公司，以100萬日元資本起家，在十幾年的時間內由摩托車王國發展為汽車王國與豐田、日產鼎足而立，成為日本汽車工業的支柱之一。本田公司在經營上值得注意的一個主要經驗就是管理上特別重視內部團結和人際關係。
本田公司為了建立上下左右全面團結的內部構造，著眼點主要放在避免和減少上下級、同級、同事以及各個環節之間的矛盾和衝突。方法是盡力找出並消除產生矛盾和衝突的根源。本田公司規定各級管理幹部都要同工人一樣，上班必須穿白色工作服，戴黃色安全帽，以消除可能由於著裝的差別而產生的距離。本田宗一郎作為老闆也不例外，而且為了和普通職工保持親近，他還經常在職工食堂和工人一起進餐，或者到車間同工人一起動手幹活。這樣，本田不但可以直接瞭解工人情緒和要求，掌握生產情況，還可以知道職工的許多意見，這各種各樣的情況和意見經常成為本田對重大問題做出決策、改善內部管理的重要依據。
本田在他的企業內部發展了一種金字塔式的領導制度。本田居最高的領導地位，負責企業的政策，從工作開始，建立起一種從車間主任、科室領導直到經理和董事長的等級制度。這一切都符合傳統的結構，但是本田在董事長這個職位上直接觀察下面的運轉情況，並且同普通工人一起勞動。這樣，他就有了雙重視野：從上往下看和從下往上看。而在多數情況下，他認為從下到上地進行管理和慢慢地形成決定是恰當的。本田努力推行一種「升降機」政策。他在下面研究他所做出的決定的效果、新出現的問題。然後，他又到最上層。但是他在每一層樓梯的平台上停下來，以便聽取那裡的意見，並親眼目睹某一件工作和他制定的政策的進展情況。然後，他從上面雙重的角度觀察一切：橫看和縱看，向上看和向下看。他既似普通工人，也是車間主任、研究員、經理、董事長，而又從來不在這種來回過程中在一個地點絆住。他喜歡這樣做，因為他能聽到多種多樣的意見。
公司中每個負責一定工作的部門通常有200名職工，經理處為每一個部門指定5名代表，他們組成經理下屬的委員會，負責該部門的工作。如果企業中某個成員想提建議，他就填寫一張表格，他在這張表格中詳細闡明自己的計劃。表格隨後被送到部門的委員會，委員會立刻審核這條建議，如果認為這個想法明智可行，就把建議提交經理處。如果一種意見被採納，那麼發明者就會就會按其重要程度得到一定數目的分。誰要積累了300分，就可以到國外去旅行一次。如果他一次就得了300分，還可因此獲得特別獎，即本田獎。為了使競賽生氣勃勃，每個車間都有一塊光榮牌。職工們可以在這裡感受到體育比賽時的激動。
案例三地下總經理
「李業安將於下星期升任本公司的業務部經理！」果然不出所料，一星期之後，李業安的任命通知正式公告了。公司內的小道消息比正式渠道的情報來得快，發佈這種消息的人，以前有人戲稱為「包打聽」，現在則改叫「地下總經理」。
「地下總經理」的影響力往往比總經理來得大，「地下總經理」的溝通渠道特別暢通，他的情報來源特別多，很多員工和部下寧可相信「地下總經理」操縱業務部門，業績說高就高。同樣地，他說低就低，不聽命於他的，往往遭受排擠，甚至受到同事的冷落。
「地下總經理」也非等閒之輩，他們的出現，來無影去無蹤，他們的威力、殺傷力不可忽視，到底他們是怎麼形成的呢？大致可歸納為幾大類：
一、「紅人」制度下的自然產物。很多企業在創業，或是在轉型期、危險期的時候，常常會有一些功在公司的元老級任務出現，靠著過去輝煌的成果，在公司體制內為所欲為。當然他的開始是由於總經理的放心、「惜才」、或是「倚重」而形成的。但可能礙於體制、或因學歷、經歷關係，無法被任命高職位，久而久之就自大了。
二、依靠體制弄權的人。在公司體制之下，他掌握實質大權，或是玩弄權柄，一方面以其三寸不爛之舌向上級申訴其義正詞嚴的看法；另一方面又以「欺壓弱小」及「為民喉舌」的姿態，取得下屬的向心，施展其兩面人的伎倆。然後將上級的意思轉化為他的未卜先知，以他的利益作為遊說或上級的本錢。因此，他可以犧牲公司的利益來成全小團體的利益，藉以鞏固自己的地盤。
三、老油條員工和部下。由於他在公司的時間最長，在員工的老觀念中，即使沒有功勞也有苦勞，這種心態下，老員工和部下常常以「地下總經理」自居；再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以「地下總經理」而自居了。
形形色色的「地下總經理」，有時候對整個公司的經營會產生干擾的作用，對於那些權利慾望高的「地下總經理」來說，他常常會搞亂公司體制，擾亂正式的溝通渠道。
「地下總經理」有時候掌管公司主要工作並居要職，在關鍵時刻，「地下總經理」經常會拿出殺手鑭，以辭職為要挾；很多缺乏經驗的正式總經理，在接到「地下總經理」的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務的重要性，怕他走了會影響大局，於是委曲求全，做某種程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而加強。
要徹底消除「地下總經理」的威力，消滅其殺傷力，可以採取下列幾種方法：
壹、暗地觀察式管理，到各部門或分支機構走動走動，看看情形發展，和各級幹部約談，甚或與各部門進行誠懇的談話，找出部門問題，協助解決，不給「地下總經理」欺上蒙下的機會。
貳、改變管理體制，明確規定各部門職責，並為各部門設定目標，根據目標制定績效標準。將績效標準作為獎懲的依據，以徹底消滅「沒有功勞也有苦勞」的糊塗觀念，以免「地下總經理」狐假虎威，到處弄權。
三、打開溝通渠道，推行雙向溝通的政策，總經理不妨實行門戶開放政策，讓各部門有向上溝通的機會，以防堵「地下總經理」壟斷溝通渠道。
肆、地下總經理」一旦以辭職為要挾，若為口頭，可要求他提出書面的；若提出書面者，辭職前面談之，給予三天考慮，但不退回辭呈，以掌握主控權，必要時核准即可。
案例四溝通方式之一——暗示的作用
「暗示」是用含蓄、間接的方式對人的心理和行為產生影響，使其主動地接受一定的觀點或信念的一種方法。那麼，如何有意識地、科學地運用暗示進行溝通，以促進企業管理呢？下面是暗示在企業管理中運用的實例。
壹、宣傳材料透出的信息——把什麼樣的「家底」交給職工？
兩個同處一地的困難企業，產品品種、產量、質量、市場定位都相差無幾，在扭虧脫困工作中，兩家企業都將「家底」向職工敞開。此後，A廠群情振奮，上下一心，生產逐步走向良性循環，而B廠卻人心渙散，生產經營江河日下，最終」關門大吉」。