4.凡是連其手下人員的姓名都叫不全的管理人員，一律解雇。（達納公司的麥克弗森曾這麼做過，被解雇的管理人員當時已任該職6年之久。）
5.在現場召開會議和檢查工作。
6.特別難做到的一條：你急需獲得某方面的情況，而只有某女士掌握這些情況，你打電話之後發現她到現場去了——請勿打電話到現場找她，立即趕回辦公室解決你的問題，等著！
7.開始不定期地親自到各辦公室走一走，問問那些在場的人：為什麼他們不走出辦公室。
8.如果你是主管生產的經理，務必在車間設立第二辦公室；如果你是主管研製工作的副總經理，一定要在實驗室設立一間第二辦公室。斯·紐豪斯是紐豪斯大型出版企業的創始人，他從來沒有辦公室或者秘書，他把自己的時間百分之百用來走訪子公司，說來就來，當天臨時佔用一間普通房間辦公。
只要你願意，你幾乎總是能夠在強化直接溝通方面做些事情：某中型公司的一位高級職員有一個習慣，他每到一個新的部門上任，總是先親自動手拆除自己辦公室的門，由此發出的信息是一清二楚的，而另一位公司的總經理為了讓管理人員走出去，下令鋸掉所有經理辦公室真皮椅子的靠背——包括他自己的。這些作法幾乎總是能夠帶來出入意料的好的效果。
利用團隊匯報進行溝通
團隊匯報最早產生於英國，它是由直線經理主持的一套溝通系統，它的目標是確保所有的員工和部下知道和瞭解他們和公司中其他人正在做些什麼，以及為什麼要做。這是一種管理信息系統，管理者和他們的團隊要定期開會半個小時，討論與工作者有關的事情。
（一）運作方式
1.組織
包含組織中的所有成員；
由上到下之間，步驟越少越好；
每個團隊人數在4—18人之間；
由每一階層的每一團隊的直屬主管主持（他必須受過適當的訓練，並負責做出會議的簡報）。
2.主題
政策——解釋新政策或調整後的政策；
計劃——對企業整體的影響，以及對本團體的影響；
進度——企業與本團體目前的進展狀況，後者應做些什麼事來改善；
人員——新的獎勵制度、人事問題要點（薪資、安全、作業流程）。
3.主持每個月集會一次，企業中其他人海兩個月一次，但只有在有事情要說時才集會。
4.每次集會在20一30分鐘之間。
（二）效果(1)
團隊匯報有助於系統性的規劃和面對面的溝通，但是真正的匯報是非正式舉行的。它讓人們有機會與直線領導或督導人員討論影響個人的公司事務。公司通過團隊匯報，可以確保變革的理由為員工和部下所知，因此可以提高員工和部下的諒解和接受性。
跨國公司的內部溝通
無論營業地點設在什麼地方，管理者和員工和部下都會面臨一些類似的問題，因而內部溝通的基本原則仍是適用的。例如，人們如果知道自己的工作受到相當的重視，並且隸屬於一項重大的計劃，必定會更加努力地工作。員工和部下和那些提供給他們信息、並願意聆聽他們意見的經理和監督人員的關係總是更為融洽。
之所以具有這樣的相似性，是因為組成企業的員工和部下，從一般意義的人的角度來看，他們的行為特點有很大相似之處。因此企業內部溝通系統如果具有足夠的彈性，並能適應各國的差異，則也能夠通行於世界而保持較高的效率。正如可口可樂公司的可樂和麥當勞快餐的漢堡包，他們的產品在世界各地都一樣，但為了符合地方市場個別的需求，必須調整產品的呈現方式。跨國企業的內部溝通因企業經營的國際性而具有不同於一般企業的特點，具體而言，就是要克服所在各國的差異性所導致的各種障礙，為此，需採用適當的對策。
1.語言文字
語言是第一個難題，是最重要的差異。這種差異問題，不僅是不同的語言，還包括文字和語音所代表的實際意義。由於文化上的差異，相同的語言文字所表示的意義可能會完全不同。跨越語言文字方面的溝通障礙，可以從四個方面著手：
?管理者要努力學習地方語言；
?如果管理者不能理解地方語言，就須物色優秀的翻譯人員；
?英語已迅速成為國際性企業的通用語言，學習準確的英語，是克服語言障礙的有效方法之一。許多非英語系統的西方國家企業，如德國、荷蘭、瑞士等國的跨國公司，都把英語作為其內部的正式語言；
?由地方經理負責將原本以英文發佈的信息翻譯成所需的語言。這可能會造成解釋上的細微出入，但也難以避免。
2.禮節和傳統習俗
不同國家和地區的禮節和傳統習俗可能存在著很大的差異。例如顏色、文化背景不同，代表的意義也隨之不同。黑色在中國及大多數西方社會中，都代表喪事。可是在遠東的部分地區及拉丁美洲，喪事是以白色和紫色來代表。再比如南美商人談生意時，彼此都站得很近，如果不知道這種習慣的人，可能會向後退縮，這樣可能會引起對方的誤解，導致互不信任。
因此，作為跨國公司的管理者，需對這一差異有足夠的認識，並在溝通過程中注意這一點。這種因地方文化和習俗差異而引起的溝通障礙，可通過與當地管理階層定期的、經常的接觸、並經常前往當地一些地點參觀訪問來消除，管理者主動學習的願望是至關重要的。
3.距離
距離本身就是一種會妨害有效溝通的主要障礙。因此，公司必須迅速採取行動，並充分利用目前已有的快捷通訊媒介，如INTERNET、電傳、電子會議以及航空快件等。
總之，跨國公司的內部溝通，應在一般性的溝通之外，充分考慮到企業國際經營的特點，視所在各國的具體情況及本公司的業務內容，認真分析可能會影響到溝通有效性的各種障礙，有針對性地採取措施。這些措施應能適合企業的需要，並有充分的彈性。在本書最後所附的案例中，我們將會看到英國的著名跨國企業威金帝百公司是如何隨著企業跨國經營業務範圍的不斷擴大，靈活調整企業內部溝通渠道與策略，達成有效內部溝通的。
與上、下游企業的溝通
當代企業競爭的焦點是顧客的滿意程度。一件產品最終到顧客手中，並使其對之產生滿意與否的整體感覺時，要經過許多個中間環節，涉及多個企業和組織。有時單靠本企業本身很難完成讓顧客完全滿意的使命。就維特門服裝聯合公司而言，顧客的數目繁多，身體尺寸多種多樣，單靠本公司很難做到使每個顧客對其服務都感到滿意。因此，維特門公司與經銷商建立了緊密的聯繫，通過經銷商支援計劃實現迅速的顧客信息傳遞，從而與經銷商一起為顧客提供了一流的服務。而通用汽車公司與經銷商之間遲緩的信息溝通、鬆散的相互關係則使企業在售後服務方面未能使顧客感到滿意。
在現代變幻莫瀾的市場環境中，與上、下游企業緊密溝通、聯合求發展幾乎是企業競爭致勝的唯一選擇。試想，如果供應商不能及時地提供質量合格的原材料或半成品，企業的生產經營就不可能穩定進行；如果經銷商不能充分發揮其在企業與顧客之間的橋樑作用，那麼再精良的產品也只能是一堆廢物。上、下游企業對任何一個企業的發展都具有舉足輕重的作用。
如果說「聯合求發展」，是企業與其上、下游企業溝通的基本指導思想，那麼「雙贏」，則是溝通中需把握的基本觀念。所謂雙贏策略，顧名思義，就是雙方在某件事情上共同獲益。一個企業在處理與其上、下游企業關係時，不僅要從本企業的利益出發來考慮問題，還要考慮上、下游企業的利益何在。只有這樣，才有可能取得上、下游企業積極的回應，建立長期的合作關係。
日本豐田汽車銷售公司的基本理念是：「一用戶、二特約經銷商、三製造廠」。他們對經銷店採取了各種優待辦法和專項制度。在所有納入豐田銷售體系的經銷店中，並非都能盈利，約有4％的經銷店虧損。4％的比例與其他廠家相比，是個很小的比重。但豐田公司對此也極為重視。豐田汽車銷售公司認為，所有的特約經銷店都應獲得更多的利潤。從這一想法出發，它將剛推出的新型車加到經營困難的汽車商店經銷的車輛品種上去，幫助它們扭轉經營上的不利局面。
在雙贏策略的基礎上，不分彼此，與供應商、經銷商之間建立近乎家庭式的長期關係，這是作為日本企業管理標誌的六大特點之一（相對於美國企業管理而言）。
據統計，在美國，生產者與消費者之間平均有1.5個中間商，而在日本卻平均有4.3個。例如，日本三菱公司的家用電器產品在日本通過26，000個商店經銷，這個銷售系統的複雜和龐大是驚人的。有些研究者認為，這一區別是日本企業在很多領域中領先於美國企業的原因之一。美國蘋果計算機公司曾有一次錯誤的經歷：它在與一個強大的銷售商訂立合同的同時，又背著對方聯絡其它的銷售渠道。因此而得到的懲罰是，儘管它起步早於其它公司，但在1984年其市場份額卻下降了l％。
那麼，如何加強上、下游企業溝通呢？
1.建立電子通訊網絡。充分利用現代通訊設施，建立企業與供應商、經銷商之間的有效溝通與聯絡。電子數據交換能達到如下效果：
縮短了訂貨與交貨的時間；
提高了服務水平；
減少了存貨短缺狀態；
改進了有關經營、宣傳和價格變化以及產品可供性等方面的信息交流；
降低了存貨費用；
增加訂貨、裝運以及接貨的準確性；
節省勞務費用，
美國麥克森公司是通過電子通訊網絡取得經營改進的成功範例之一。麥克森公司是一家藥品批發商。在70年代，麥克森公司是一個包羅萬象的龐然大物，經營範圍蹣跚於牛奶場、牙膏製造商以及藥品批發之間。到70年代後期，公司實行了徹底的改革。它廉價出售了事實上所有的批發業務，同時投資1.25億美元，在公司與獨立的醫藥商店之間裝配了一個現代化的計算機通信系統。該系統不僅使得這個重新定名的麥克森公司獲利更豐，同時挽救了原麥克森藥品公司的1.