在多數情況下，問題的癥結在於缺乏有效的內部溝通。創業的初期，企業的規模較小，人員之間的利益差異不明顯，這時企業內部的溝通比較容易進行。隨著企業規模的擴大，人員構成日趨複雜，原有的溝通方式不再適用，企業內部的隔膜會逐漸加深，離心傾向越來越明顯。這種種因溝通不暢而帶來的問題會造成企業經營的嚴重困難，甚至使費盡千辛萬苦才發展到一定規模的企業四分五裂。
在這個溝通的時代，只有加強企業內部的溝通與交流、才能激發企業的活力，增強凝聚力，眾志成城，使企業保持蓬勃的生機與競爭力。判定一名經理的管理能力，不僅要看企業收益報表上的數字以及服務的顧客與貨源單位數量的多少，更重要的是看他是否具備創造一種企業和員工和部下都需要的工作環境的能力。
有效的溝通取決於相互信任氣氛中令人滿意的員工和部下關係。然而，在很多情況下，儘管最高領導者有這樣的強烈意識，企業中信息的自由交流、雙向溝通仍然存在著許多障礙。
美國民意調查公司從1950年開始曾調查了200家企業的員工和部下關於溝通方面的意見。1983年的調查結果表明，有23％∼43％的員工和部下希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業內的向上溝通；多數員工和部下對所在企業的雙向溝通評價較低。調查者總結說：「最高管理者在員工和部下需要他們的時候，反而離他們越來越遠了。」員工和部下們還反映說，他們現在所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自「小道消息」，而他們更希望從管理者、管理工作會議或發行的出版物中得到這些有用信息。
1982年由托馬斯、佩裡思、福斯等咨詢公司聯合發起的對26家美國和加拿大企業的調查，得出大致相同的結論。員工和部下們從「小道消息」獲得的信息量僅次於頂頭上司，90％的人都希望頂頭上司成為「優先信息源」。研究還指出，如果頂頭上司和經理等正式溝通網路不能完全滿足員工和部下的信息需要，則不受控制的、非正式的溝通網路將會成為企業經營方針與發展方向的基本信息源。
一般而言，企業的內部溝通有如下特徵：
多數員工和部下既沒有機會收到也沒有機會發出大量的信息。獲得有關工作的信息是他們最基本的需要。多數人想收到卻不願發出更多的信息；
信息發出的層次越高，回音越少；
員工和部下的最佳信息來源是頂頭上司；
來自最高管理者的信息質量最差，並降低了各種來源信息的質量；
員工和部下雖然不願從「小道消息」中獲得信息，但實際得到的卻很多。這些信息來得迅速，卻不準確；
最高管理者有必要與員工和部下進行當面對話；
員工和部下一般都能為與頂頭上司和同事保持良好的溝通關係而高興。但整個企業的溝通開放程度低、缺乏激情，言之有物者少，幾乎不存在提供能夠影響決策的建議的機會；
員工和部下對自己的工作覺得滿意，而又對自己在企業中的前途感到不樂觀，這種感覺多是因為溝通上存在問題：缺乏信息的回饋和參與決策的機會，致使工作中缺乏更多的激情。
企業內部溝通的主要目的之一是創造良好的內部溝通環境，這樣的環境應具備以下七個特徵：
管理者與員工和部下之間互相信任；
真實的信息能夠上下、左右自由地流動；
每個人都對自己的位置感到滿意並有參與管理的權力；
可連續工作而無衝突；
健康的環境；
企業的成功；
樂觀的遠景。
以這樣的理想狀態為目標，需要努力強化如下四個環節中與員工和部下的溝通：
開始階段
利用招聘廣告、交談、企業簡介以及會面等方式吸引、選擇、教育新員工和部下；
工作階段
在這一階段通過多次直接和間接的溝通，提供指導、消息及與員工和部下有關的信息；
報酬與鑒定
包括對有關獎賞、陞遷、福利、特殊事項以及優勝獎勵等的通知；
解雇或中止工作
包括解雇、罷工、設備損壞、自然災害、職務的裁減或單位的撤消。
員工溝通有助於企業與員工間建立穩固的聯繫，並傳播企業文化。溝通的努力應該著眼於：
讓員工和部下都瞭解企業經營活動存在的問題及追求的目標；
讓每個員工和部下都清楚地不斷瞭解和掌握企業或與他們有關事項的重大進展；
誘導和鼓勵員工和部下為改善經營狀況出力獻策；
滿足員工和部下對經常保持信息暢通及參與組織經營的願望。
在此過程中，應著力避免如下六個基本問題：
管理人員命令員工和部下過多，聽取他們的意見卻很少，
傳達下去的指令令人難以理解；
大部分內容與管理工作緊密相關，而與工人無關；
在員工和部下溝通中宣傳過多；
缺乏坦誠精神；
在企業中，有許多員工和部下會問；「我適合去哪裡呢？」」老闆對我是什麼看法呢？」」我怎樣才能成功？」這時，溝通有助於回答這些問題，減少種種疑慮，創造安全感，並帶來職業滿足感。
在所有企業中，都存在大量的混亂的信息，這些信息有的來自管理者，有的來自小道消息，有的則來自電視和新聞媒介等。在這種情況下，對領導者的信任及溝通系統的有效性就成了至關重要的問題。如果溝通不暢，謠言不被及時發覺並立即採取相應的行動，則經理們與下屬之間的「溝」可能越來越寬，最終喪失企業最寶貴的資源——人。
直接與內部人員溝通
美國坦德姆計算機公司的創始人吉米，特雷比格認為，大家聚一聚很有意思。人人都參加，每週聚一次。在坦德姆公司，從聖克拉拉到新加坡的每一個分支機構，每一星期都有一次「痛飲啤酒」的聚會。沒有指定什麼人出席，人人都可以參加。大多數人都參加了聚會，許多人說，那幾個小時所辦的事多於一個星期其餘時間所處理的全部事務。
無獨有偶，菲爾？斯泰利用幾乎同樣的方法救活了福特汽車公司在新澤西州愛迪生市的一家舊廠。他每天都到工廠的各處走動。後來他增加了一項內容：他開始在工廠的一角為廠裡的人烤牛排。接著他又把這件事情正規化了：在廠區裡開辦了一間店舖——「斯泰利牛排屋」。他每天在那裡工作幾個小時，一邊烤牛排，一邊與人交淡，聽取意見。
有人可能會有所懷疑，花費這麼多時間和精力在這些看起來「瑣碎」的小事上值得嗎？然而這正是問題的關鍵。美國著名管理學家湯姆？彼得斯有一句名言；假如你把三分之一以上的時間花在辦公室裡，你便與時代格格不入。不管你是一家大公司還是一家小公司的主管經理，總呆在辦公室中的你會被一些設備保護著，與現實隔離，而所有這些設備本來是為使你從瑣碎的事務中解放出來而設的，但這樣一來效果就恰恰相反：你的腦中除了一些整理得井井有條的數據以外，一無所有。
管理的頭號大敵是信息的失真。經過專業處理後得到的精巧的圖表往往省略了重要信息。今天的時代是一個獨特的「混亂」的時代，伴隨著大量瞬息萬變的新因素不斷湧現。管理者要對這樣的「混亂」有清晰的認識，即必須對現場所面臨的不確定性問題有準確的把握，這就是所謂「必要的多樣化」。你的信息來源必須多樣化以適應實際問題的複雜性，否則就會被引導得出錯誤的決策。
管理者要想實現有效的溝通，首先要摘下高高在上的帽子，以真誠的態度平等對待每一位員工和部下，並且盡可能採用能與員工和部下直接溝通的方式。下面摘錄的是羅傑？達普利克斯1982年發表於《哈佛商業評論》的《與職工溝通聯絡的最古老而又最好的辦法》部分內容：
在審查某企業的溝通聯絡狀況的過程中，顧問斯科特？邁耶斯建議總經理去同員工和部下們一起在走廊的咖啡供應櫃旁喝咖啡聊天。總經理先是拒絕了這一作法，因為公司的高級經理人員一貫都是在辦公室裡喝專人送去的咖啡，後來勉強同意嘗試一下這種激進的設想。
第一次嘗試遭到了失敗。總經理不但不會使用咖啡機，而且不知道在休息時喝咖啡是免費的。員工和部下們自顧自三五成群地小聲交談，沒有人主動與他交換意見。邁耶斯認為總經理不該穿西服這樣正式的服裝，而且員工和部下們還不習慣在他們活動的區域見到他。總經理依法嘗試，一切順利得多。
漸漸地，總經理可以與員工和部下們談論公司內各種各樣的問題，而員工和部下們也能與他暢所欲言。總經理驚奇地發現，自己過去對公司內的實際情況是多麼地不瞭解，員工和部下們許多極好的想法又是多麼可惜地未能獲知，從而被採納。於是總經理決定在全公司範圍內推廣這樣的咖啡聚會，要求公司的高層經理人員在員工和部下休息時間，與職工們一起喝咖啡。
深入實際，實行直接溝通這種方法若要行之有效，須有赤誠之心，如果心不誠，意不真，結果往往令人啼笑皆非，甚至適得其反。此外，以下幾點是重要的。
走出去與員工和部下進行直接的溝通，需要經理人員相當的勇氣。
貴在持之以恆，保持經常性與一定的頻率。
隨便走走、聽聽、看看、說說，絕不是閒逛瞎聊，需要充分調動起你活躍的大腦，時刻準備發現並解決問題。
確保那些心直口快向你提供信息及反饋意見的人在你走後不至於遇到麻煩。
與員工和部下進行直接溝通有多種多樣的方式，管理人員應靈活運用，不必刻意追求某一種方式。
直接溝通不僅對企業中高層管理人員與員工和部下之間的溝通聯絡非常有效，而且同樣適用於部門之間、中高層管理者之間的溝通。
直接溝通的氣氛需要創造。在《追求卓越的激情》一書中，湯姆？彼得斯總結了八種深入實際的方法，它們同樣可應用於創造直接溝通的氣氛，
1.公佈事實，讓別人知道你用一半的時間走出辦公室，深入實際，而且你的同事也是這樣做的。
2.要作周密的安排，寧可在其他人的辦公室等場所開會，也不在自己的辦公室召集會議。
3.對經理人員作評定時，一部分內容要直接根據他們手下人員的評價，例如他們在保持接觸方面做得如何？接觸的頻繁程度又怎樣？