超級附和者：我們部門確實已經停止招請新人，但我一方面希望這項停止招聘的規定取消，另一方面希望我們部門的預算鬆動些，所以才一直讓您等候。如果您有其他的工作機會的話，最好還是先去吧！
應徵者：謝謝您告訴我這些！
請別忘了，由於超級附和者最擔心的就是讓你感到失望，所以，即使你感覺大失所望，亦不可表現出來，這是為將來可能再度合作或溝通預留敞開的門戶。
以無所不知的專家自居者這種類型的難纏人物是指那些自以為是、似乎自己什麼都懂的人物。其中有兩種類型，其一為專家自居者（專以奚落及欺凌的手段逼迫對方接受其意見）；其二為氣球型人物（自我膨脹的虛偽專家）。這種類型的人希望別人把他們奉若神明，對他們言聽計從。他們對於服從自己的人，都會保持良好而愉快的關係，儘管這種關係乃是建立在阿諛奉承之上，而非基於共同的利益及相互間的尊重。此外，當這類自以為無所不知的「專家」們做出錯誤的判斷或決定時，他們往往會歸咎於那些服從者，責怪對方為何沒有提供正確的資訊——雖然別人所提供的資訊未必會為他們所接受。讓我們先看一個例子：
以無所不知的專家自居者：你怎麼沒有告訴我洛杉磯的旅館已經全部被訂滿了？
員工和部下：我曾向您報告過，但您說您可以處理任何情況！（事實上，這位員工和部下已屬宅心仁厚了，因為他這位上司當時乃是如此表示的：「你不用告訴我該怎樣去做，當你還是包著尿布的嬰兒時，我就已經常常到洛杉磯了。」）
一般說來，這種類型的人若是最後做出決定者，他們往往希望屬下對他們卑躬逢迎、諂媚巴結。若是其並非擔任最後決定者的角色，則他們通常會自以為是地堅決反對別人的意見——無論別人的觀點是否正確。如此一來，他們往往使得會議徒增許多不必要的困擾。以下即為兩種以「專家」自居者的特性及應付之道。
如何應對以專家自居者
以無所不知的專家自居者，他們往往以威脅、壓迫的口吻迫使別人同意他們的看法。在所有的難纏人物當中，這種人是最具自我優越感、最會視屬下或其他人為次等者的人了，就如推土機般，可以推動、剷平一切。他們最擅長的手段，就是在眾人面前奚落對方，以顯示自己的真知灼見、高人一等。被奚落的人有時為了保持群體的和諧，有時則因對方乃是上司，於是採取委曲求全、默不吭聲的態度，殊不知，這種應對方式一方面會助長他們的氣焰，另一方面則無異顯示自己果真無知、無能。
如何應付專家自居者
首先，如果你確信對方的論點並不正確，而自己的方法乃是經過深思熟慮後才提出的，即應勇敢地面對他們，向他們如此強調：
「我明白你所說的一切，同時，這個觀念我以前曾聽過，我們不妨看看在這種狀況下是否行得通。」
通常，這種專家自居者若是僅為奚落你而反對你的提議，此時便會自動取消自己的意見，因為他知道自己的方法顯然行不通。然而，務須注意的是，切莫貿然否定他們的提議，因為有時他們的意見也許真的頗具效用。
另外，如上所述，專家自居者的自我優越感非常強烈，如果你表現出比他們優越，不但會激怒他們，而且更會引發他們勝過你的慾望，自此之後，他們對待你的行為態度勢將更為難纏。因此，應付這種人的最佳訣竅就是為他們留住臉面；換言之，當你拒絕他們的提議時，務必表示出該意見乃是經過你與他們「共同」研究之後，才發現並不適用的。如此一來，就不致顯出對方的無知。
在下例中，一位屬於專家自居者的主管正在責怪電腦技術部門主管比爾，指控他並未善盡職責，未能把發生故障的電腦盡快修復。比爾從以往多次的會議中瞭解到，這位專家自居者是一位外向/感官/思考/判斷類型者，於是他根據這種類型者最受思考作用支配的原理，採取邏輯分析的方式，與對方討論該部門的政策。
比爾：你是根據哪一點認為我們部門沒有善盡職責的？
專家自居者：當電腦發生故障時，你們的人員並沒有設法修理，只是把故障的配件丟掉，換上新配件。還有，修配一個電腦系統只需十五分鐘的時間就綽綽有餘了，而你們卻要花上好幾天，甚至一、兩個禮拜才修好。
比爾：你說得對，我們確實換了許多新的配件，那是因為原有的配件已經不能用了。還有一個問題，電腦出毛病的部分通常並不是一下子便可找到的，有時需要花上一、兩天測試。另外，你的部門共有多少部電腦呢？
專家自居者：大約一百部左右。
比爾：光是你的部門中就有這麼多部電腦，如果我們預先貯存各個系統的配件，所耗的成本要比目前的維修成本高上三倍。你知道嗎？正因為我們手上沒有足夠的配件，有時我們還需等候一、兩天方能收到供應商寄來的配件呢！
專家自居者：這點我倒是不知道。
比爾：你剛才也引出了另一個問題——電腦發生故障期間的工作處理，你認為我們該如何解決？
專家自居者：我們怎麼不租賃一些系統回來？這樣，當電腦在修理期間，我們仍然可以照常處理工作。
比爾：我們可以這麼做。
以上比爾所採用的溝通方式，便是我們所提及的「把個人與問題分開」的典型範例；也就是說，比爾把雙方討論的重點放在問題本身，完全沒有涉及對方或自己個人的意見，使得彼此能夠在融洽的氣氛下共同研討解決問題之道。
如何應對火爆脾性者
顧名思義，火爆類型者是指那些暴躁易怒的人而言。這種人對於自己看不順眼、或自認比不上自己的人，均認為應該施予一番教訓，於是大聲訓斥對方，且態度惡劣、動作粗暴，對人極盡羞辱之能事，宛如父母在教訓小孩一般。不過，這種難纏人物發脾氣的期間通常極為短暫，一旦他們如同狂風暴雨般地宣洩憤怒過後，他們就會恢復以合理的行為對待別人。
如何應付火爆類型者
當火爆類型者開始對你發怒時，你即應把一隻手舉起，手掌向著對方，就如交通警察截停來車一般，同時口中喊出：「停！」要知道，火爆類型者之所以發怒，通常是由於他們感受到威脅之故，而大聲吼叫正是他們調理情緒的一種方式。你把手掌舉起，是一種不具威脅意味的動作，有助於讓他們改以對待成人的方式與你交談。相反地，若是你用手指指著對方，他們極可能感覺你企圖向他們挑戰，這無異是火上澆油，導致他們的難纏行為愈加失控。有關應付這種人的例子如下：
火爆類型者（以最大的肺活量）：我付了那麼高的價錢，而買到的只是一個——
售貨員（高舉手掌，宛如交通警察一般）：停！
火爆類型者：什麼？
售貨員：我知道你這個手錶是向我買的，我也知道它的價錢很貴，但是它確是很好的產品。為什麼你會感到不滿意呢？
當火爆類型者停止發作後，應給予對方一些調理情緒的時間，不久，他將會開始聆聽你說話，並把焦點置於問題本身，採取成人對成人的方式與你共同討論。
如何應對抱怨成性者
這種類型的難纏人物通常對有關事項只屬一知半解，但他們似乎對任何事項都深感不滿，頻頻抱怨，他們本身卻又毫無解決問題的辦法。因此，他們堪稱典型的悲觀主義者。然而，在他們所發出的怨言當中，通常也會含有少許的價值，否則勢將沒有人願意聆聽他們了。
如何應付只知抱怨者
首先，讓他們把怨言表達出來；若是對方只是老調重談，不妨立即截住對方的抱怨。最重要的是，你必須把這種人導向尋求解決問題之道的方向，而不可讓他們只是丟下一句「什麼辦法也沒有！」畢竟，無論什麼問題，通常都有解決的辦法。
當你與這種難纏人物接觸後，你很快即可發現：１他們欠缺解決問題的方向，而你可以幫助他們；２他們只是喜歡抱怨罷了，對於問題是否能獲解決，他們毫不關心。
一旦你把雙方的話題導向解決問題之道後，對方或者會開始停止抱怨，認真地與你磋商；或是逃之夭夭，另找其他對像去抒發怨言。
如何應對虛偽高傲者
虛偽高傲的人總是追求片刻的榮耀，而沒有其他渴求。自己高傲自大、擺架子，也無非是將「自我」提高起來。那麼，只要我們顧全他那可憐的虛榮心，即使他得到的是失敗，他也不會認為是件多麼了不起的事。如果這種愛虛榮的觀念一旦在他的腦海裡根深蒂固，他那種渴求人家頌揚的心理簡直是迫不及待；只要有人對他頌揚和諂媚，對他來講簡直是不能抵抗的。
這種人因過分的注重、珍視虛榮，養成了一種十分幼稚的習慣。內心既然有過分的虛榮，外部就難免誇誇其談，其結果必定很糟。因為他在誇耀自己的同時，必然表露和證明了他的種種特殊的弱點。
美國的鋼鐵與煤炭大王佛立克在他的早年時期，便能掃清障礙，走入坦途，是因為他不僅勤勞吃苦，而且又善於取勝虛偽高傲的人。
佛立克出生在一個偏僻的小鄉村，最初在一個小店裡當夥計，以求溫飽。隨後在馬克倫姆和伽裡色大商場做店員，每月收入也很少。當時他共事的地方共有20多個夥計，個個努力工作，拚命競爭，而佛立克是其中最後一個進店的店員。不久以後他在店員冊上居然名列前茅了。這本來就令人刮目相看了，但更令人驚訝的是，他與所有在各方面都不如他的人都有著相當好的友情，別人對他都抱以好感。
在佛立克尚未步出眾人行列之前，有位叫做柏萊爾的店員，頗得人們的讚許。不但被認為是「領袖店員」，並且他還享有「服務於頭等客人的權利」。對於這些，其他店員只有拱手相讓。
當時，佛立克想攻擊和擊倒的便是這種特殊的店員和這種特殊店員的特殊權利。不過，佛立克並沒有想到以敵意去對待他。
他先把柏萊爾認認真真地品評一番，從中知道柏萊爾富於虛榮心，而且傲氣十足，自以為是。
佛立克斷定柏萊爾所企盼的只是讓人知道他如何了不起，他認為這是一種既簡單又容易滿足的企求。針對柏萊爾的這一性情，佛立克輕而易舉地制勝了他。
雖然佛立克的取勝使柏萊爾感到「悲酸苦澀」，有些時候很是不自在，但他卻能體會到柏萊爾的感情。佛立克施以圓滑溫和的手段，不久便籠絡了全體店員，博得了他們的愛戴。從中我們可以看到他的處世為人是多麼老道、成熟。
汽車製造商高桑斯曾告訴人們一個慘痛的教訓，他說：「我平生最大的一次失敗是碰到一個年長的人，這位年長者善於辭令，口舌如簧。我不知怎麼搞的，一下子把我歷來的主張全忘掉了，竟請他做我的員工和部下和二等助手。可是，一段時間以後我發現這個人一點能力都沒有，原來他那流利的口才，全是為求職而練的，而真的委他以重任，他卻毫無建樹。」
我們對於虛偽高傲的人，應將他各方面的表現綜合起來，加以品評、判斷，以明瞭他的真實情況。這樣做很有益處。一方面可以免除我們的失望，另一方面也省得他人的不良動機得逞，妨礙我們的事業。
這種類型的人有些是很有發展前途的，只是由於種種原因使他們自覺不如人，相反地表現出一種驕傲的心理思維與活動。
聖路易斯大百貨商店的總經理就利用一種巧妙的方法挽救了一名即將被革職的年輕人。
這位年輕人常與顧客及同伴作對，部門經理準備辭掉他。
聖路易斯商店的總經理威津遜知道這個青年與其他員工和部下不太一樣，別人都不太喜歡他、也不願與他共班。但威津遜發現他
「渴求上進」。於是威津遜就想法去幫助他、挽救他。
—天晚上，威津遜走到絲綢部，那兒有一大堆存貨，他便告訴他如何去將這批貨上架、佈置，同時還向這位青年講了一些關於店員該具備的條件、素質及才能和技術等方面的事。
威津遜說：「我想讓他知道我是信任他的。」
第二天上班後，威津遜又來到他的櫃檯前，讓部門主任對他的佈置的靈巧加以讚賞，並給予一些勉勵的話語。
後來威津遜說：「這點小小的指導，對他將來的發展確實起了很大的作用。」這位青年有了搞好工作的自信心，工作也出色多了，與顧客及同班的同事的關係也變得融洽了。從此，別人對他的印象來了個大轉變，使他更加增添了勇氣。不久以後，這位原先準備辭退的青年當上了該部門的領班。
原來，威津遜早已知道了這位店員的癥結所在。他為人不和、與人作對，是因為他自以為不如人，於是便裝著高傲，以滿足自己顯得空蕩蕩的心理。
那麼，從這個例子中我們可以瞭解到，對待這類人，補救的法子是什麼呢？那就是相信他，對他表示信賴，並在適當的場合給他一點取勝的機會，讓他把自己的自信心建立起來。並養成一個好的習慣，以代替那種為滿足自己虛榮心而表現出來的盛氣凌人的傲慢態度。