很多年以後，當西方公司回首往事時，一定會後悔這個失誤—如果沒有對被它們主動放棄的中國固話市場的孕育，中國公司根本不可能有足夠的實力介入變化迅速的移動通信市場，也就不可能有後來的全球逐鹿。
僅僅10年前，北電時任首席執行官約翰·羅斯（JohnRoth）壓根兒連中興和侯為貴的名字都沒有聽說過。
1999年的中興已經成立了15個年頭，每年50億元的銷售額在中國已經是不錯的規模，但相比每年收入超過200億美元、擁有100多年歷史的北電而言，仍然顯得微不足道。
相對於中興幾乎全部的收入都來自固話交換機和接入網，20世紀80年代曾經引領固話技術和商業革命的北電，此時已經憑借光纖革命（北電佔有該市場全球份額的43％）成為全球最大的電信設備商，主要的收入增長點已經轉移到無線設備上，同時公司在互聯網特別是無線互聯網領域的佈局也基本成型，公司的市值已經超過1000億美元，並且在一年後達到上市以來的巔峰—2500億美元。
如果此時有個先知告訴羅斯，10年後這家來自中國的公司將成為對北電最有殺傷力的挑戰者和潛在併購者之一，他肯定會說這個人一定瘋了。但後來的事實表明，這家在羅斯眼裡很不起眼的公司，此時已經作好了各種準備，開始了向西方公司發起革命性的挑戰的10年（2000∼2009年）。
雖然到目前為止，中興幾乎全部的收入都來自國內，但由於中國政府在改革開放後就把實現通信的現代化而非保護本土的通信設備製造業置於優先發展的地位，中興從誕生之日起，就被迫在與國際市場接軌的完全競爭狀態中尋找生存空間。所以，一旦中興開始進入國際市場，它在中國市場上積累起來的基礎，以及對西方公司的瞭解和競爭之道就將派上大用場。
1984年，侯為貴從西安的一家軍工企業來到深圳，並於第二年正式創辦了中興。那時，42歲的他除了一顆「不但改變自己的命運，還要為國家做點事情」的雄心外，幾乎一無所有，他甚至是在很久後才明白中興應該以通信設備為主業的。當命運一步步將他和公司帶到這個領域，並與寡頭林立的市場相對時，一場發生在中國市場的後來者挑戰在位者的商業戰爭便上演了。
1984年的中國到處流淌著激情。這一年的5月，中共中央決定將原本的3個經濟特區模式擴大到14個沿海港口城市1，10月又發佈了《中共中央關於經濟體制改革的決定》，這顯示之前僅僅作為嘗試的開放試點正在被逐步接受，成為一種普遍的原則，預示著一場遲來的，但氣勢洶湧的工業化洪流將把沉湎於農耕社會數千年的中國洗刷一新。一批日後在中國商界引領風潮的創業者紛紛湧向深圳這個離香港最近，也最先開放的城市—準確地說，當時它還只是一個沿海的漁村，主要交通工具就是自行車，5層以上的鋼筋水泥建築還是稀罕物。
想像一下，就在這樣的時空坐標和氛圍下，一個已過不惑之年的中年男人成了洶湧的南下大軍中的一員。當時這個男人還是中國航天部下屬的軍工企業—691廠的技術科科長，公司主要業務是為各種兵工產品提供半導體零部件。這家企業之前是一所中等專業學校，他是這所學校的一名老師，1969年為適應當時中國停止辦學的主流，在時任第七機械工業部副部長、著名航天學家錢學森的建議之下，學校直接改組為半導體企業，他也從一名技術員逐步成長為公司的技術負責人。
這樣的背景至少為侯為貴帶來兩個優勢：一是航天工業是中國在1949年之後優先發展的、即便在「文革」中也沒有中斷的部門之一，到20世紀80年代已經具備相當的實力，堪稱在中國所有技術部門中最具國際視野的部門之一，這大大開闊了侯為貴的眼界；另一個優勢是，早在1981年，他已經有機會赴信息科技發達的美國西部進行為期一個月的考察，而且接觸的是前沿的半導體領域，同時他還有大量機會從香港、日本等地進行技術引進，這些讓他有了第一手關於信息產業的發展經驗。
這兩大優勢之間通過化合作用，最後凝聚為侯為貴在商業亂世之中幹出一番事業的雄心、對於技術的關注、對產業的前瞻性、對市場的現實主義，這也正是中興的基因核心。這種基因在25年後被侯為貴描述為：「我們是搞技術出身的，所以總想搞點高科技的東西，為國家的振興出點力。」雖然他這樣說時刻意輕描淡寫，但我們可以看出他的真誠。其實，20世紀80年代前幾批奔向市場的人中，大多數都具有這種真誠，他們大多出生在1949年以前，不但從所受教育中瞭解了中國被西方世界欺壓的歷史，更是對這段歷史感同身受，而且從一開始就生長在一種必須改變命運、改變國運的氛圍之中。
當侯為貴投入到隨處都是「效率就是生命」的條幅標語、唯利是圖的文化氾濫的「邊陲小鎮」時，這個基因便發揮了決定性的作用。而當它成為整個創始團隊認可的文化，並且與西方公司完全職業化的、注重短期利潤的商業文化相遇時，這種文化就將顯露出所向披靡的殺傷力。
但那時的深圳最流行的並不是高科技，而是來料加工，即接受來自香港的訂單，按照其提供的材料和圖紙進行加工，然後將產品交給港商。當時全球半導體產業尚在為即將到來的騰飛作準備，建一條半導體生產線至少要花幾千萬美元。而侯為貴的這家公司沒有得到過一分錢的投資，這就迫使這家新生的半導體公司在最初的幾年內不得不靠內地和香港間的貿易和承接玩具、電扇等產品的來料加工業務來賺取第一桶金，而不是一上來就扎入半導體領域。
當初這一選擇顯然是迫不得已，不過，到了公司正式成立後的第三年，也就是1987年，一款68門的模擬空分用戶交換機仿製成功，第五年，中國首款商業化的數字程控交換機研製成功，並且都產生了較好的市場收益。這無疑大大堅定了這家新生的公司走專注於通信設備業的道路，而非像大多數早期的深圳企業家那樣屈服於合同製造、家電製造、房地產、股票投資或貿易的誘惑。實際上，1987年僅在深圳就有超過300家公司從事用戶端交換機的代理銷售，今天與中興一同被譽為中國通信設備雙子星的華為也是其中的一員，它在這一年剛剛成立。
後來也正是這種基因的作用，中興才沒有重複那些曾比它更可能成為優秀的技術型公司的道路——在新的潮流中湮沒。1995年，中興在主要的領域都還落後於幾家依托國有研究院成立的設備商，比如巨龍、長虹等，它們在1992∼1993年就已經推出了萬門交換機，而中興的相應產品直到1995年才獲得許可證，1996年才得以大規模商用。
如果沒有這種基因，中興可能比這些院所背景的企業更快走向沒落。它的控股股東是一家國有企業，從少得可憐的投資看，它最初並沒有指望這家公司能給予多大的支持，它的其他小股東則一心只希望短期賺點錢，是典型的投機分子。
很快，這顆種子找到了最適合自己生長的現實土壤。而這樣的土壤，貫穿於整個20世紀八九十年代。這期間，全球通信業經歷了自這個產業誕生以來最為顯著和迅速的變革，而這正是中興這樣的新闖入者最需要的土壤。
自1876年貝爾發明世界首部電話、1901年馬可尼首次成功將無線電應用於遠距離通信以來，這個產業一直受制於技術和成本。20世紀80年代，隨著數字程控交換機的出現，有線通信達到了一個近乎完美的水平。這一技術的趨於完美，也在一定程度上幫助了侯為貴。完美意味著變化的無限減少，而這就給了擁有大量廉價研發人員的中國後來者以時間。