從製造到創造：一種經濟學分析
讀完了我的同事尹生寫的《逆流而上》，我的腦海裡翻騰著一連串問題：中國的電信設備製造業，在後發者崛起與趕超的意義上，能否有一天像日本的汽車業那樣成功？在中國的國家大規模投資的領域，為什麼能在電信設備製造業產生有國際競爭力的公司？它們都只有短短二十幾年的歷史，能基業長青嗎？在全球電信、移動通信、互聯網以及終端日益融合的大變局下，中興能否應對自如？
因為最近我在閱讀有關創新方面的書籍，這本書啟發了我對創新的一般規律的思考。我們看一下中國製造業這些年的成長經歷，就會發現大致是沿著貿易、代工、模仿及授權生產、開發、創新這樣一個順序拾級而上，而中國製造業中比較有競爭力的公司，也大致是按照這樣一個軌跡發展的。
由代工向創新升級，模仿及授權生產環節起到了橋樑作用。中國製造業目前處於升級的過程中，但仍然主要處於模仿及授權生產階段。在這樣一個轉型期，「創新」成為一個時髦的詞彙，從政府官員到企業家，都喜歡說從「中國製造」到「中國創造」，喜歡談「擁有自主知識產權」。從長遠看，這無疑是正確的發展方向，因為中國目前粗放低效的增長方式已經難以為繼。
但是，創新本身並不是目的。而選擇創新的方向以及創新如何與其他產業結合，決定了創新能在多大程度上推動經濟發展及提升國家的綜合競爭力。譬如說，美國的「金融創新」曾一度推動了美國經濟的發展。而創新本身又是高風險的，有時候要付出極高的代價，如20世紀90年代是高科技創新的黃金時期，但是經歷了一場金融危機。
一個產業在崛起的階段，並不是主要依靠創新，而是依靠在競爭中摸索出的有效商業模式。我們看到，中國一些成功的企業，大都經過了代理外國產品、自己代工、仿製或者改制、成為某些公司標準的授權生產商、將一些現有技術進行集成，直至創新這樣一個過程。每上升一個台階，都或多或少地需要研發，需要累積式的創新，而所有這些都是市場競爭的結果。創新與研發也不能畫等號，將別人已經有的技術和標準拿過來，生產符合市場與客戶需求的產品，不需要創新，但往往要經過研發。
從代工到創新，直至掌握知識產權（專利、商標和標準），這是一個沿著價值鏈攀升的過程，那些向上攀升的公司，動力來自商業競爭的加劇：過多的代理商令貿易利潤趨於零，於是向代工進軍；過多的代工者令利潤趨於零，於是向仿製進軍；過多的模仿者令利潤趨於零，於是向創新和品牌進軍。每向上攀一級，公司的研發成本便成倍放大，商業風險也會擴大，而一旦成功，將會獲得壟斷地位。
憑借知識產權所獲得壟斷地位的期限，決定了創新的回報。如果在專利期內獲得更大的收益，高投入研發所支撐的創新就會成為一個好的商業模式。但是，在全球化與互聯網時代，創新的風險端在放大，而收益端在縮小，因為模仿的壁壘降低了，仿製的速度更快、成本更低。更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技術和產品之後，也能迅速從模仿進入創新階段。
深圳是中國的模仿大本營和最重要的發源地，但深圳也是中國最早與最成功的創新型企業不斷湧現的地方，這裡沒有名牌大學和國家研究所，但創新被當成一種用於競爭的商業模式，於是從製造到創造、到品牌、到設計，深圳所取得的商業成就都領先全國，而且成功進入國際市場。模仿（許多人不喜歡這個詞）與創新集於深圳，這兩者之間的聯繫難道是巧合嗎？
我記得一位企業家說過，創新都是被迫的。是的，中國有太多的同質化競爭，以至於很快就生產過剩，很快就將價格壓到無利可圖，於是，那些條件比較好的企業，唯有創新以構建壁壘和壟斷，從而獲取更高的利潤。而中興及其老對手華為在深圳的崛起，都以研發為驅動力，順應了產業從模仿到創新這樣一個規律，並且是模仿中有創新，創新中有模仿。
無獨有偶，我最近見到美國俄亥俄州立大學商學院教授石家安博士（OdedShenkar），其新書《模仿者：聰明企業如何模仿以贏得戰略優勢》裡有這樣一種觀點，美國是當今世界最大的創新者，而中國是模仿者，相比之下中國更具競爭力；相反，美國的模仿能力卻在退化。「要想成功，你必須模仿與創新二者兼備」，石家安創造了「創新模仿者」（imovators）這個詞—那些最成功的公司，既不是絕對的模仿者，也不是純粹的創新者，而往往是集創新與模仿於一體的公司。
尹生的這本書，還為我們揭示了中興與中國電信設備業成功的宏觀經濟環境和產業背景，著重敘述了借兩次金融危機，中興如何迅速在國內市場做大做強，並且進軍國際市場—中興以中國友好國家為突破口，進入廣袤的新興市場國家和發展中國家，進而成為歐美電信設備業巨頭「門口的野蠻人」。中興的成功帶給我們最大的啟示是，在中國這樣的國家，創新只有與中國製造原有的優勢結合起來才是可行的。
周健工
《福布斯》中文版總編輯
2010年7月4日