寫一本有關中興的書本身就是一次冒險。
相比它的同城競爭對手華為始終被傳奇和聚光燈包圍，中興在幾乎所有方面都表現平平：雖然它是近10年來全球增長最快的電信設備商之一，但相比華為，這一表現仍在預期之內；它的文化中總有那麼一種既重過程又重結果的循規蹈矩，相反奉行「結果就是一切」的狼性文化的華為卻總能有出人意料的進取之處；華為的創始人任正非鮮明的風格為媒體提供了取之不盡的素材，而中興的創始人侯為貴卻嚴守中庸之道，沒有給傳奇留下任何空間。
出版市場的動向剛好對這兩家風格迥異的公司作出了最好的註腳：迄今為止研究華為的著作已經多達十幾部，而且出版商對華為題材的追逐仍興致不減；相反，研究中興的書仍然只有一本（筆者和一位中興內部人士在2005年出版的拙作《中興通訊—全面分散風險的中庸之道》），而即便這樣，出版商們對再出版一本有關中興的書仍然猶豫不決—對他們而言，沒有傳奇就沒有關注，沒有關注就沒有出版價值。
不出所料，當我在2007年下半年著手準備這次的研究與寫作時，我收到了許多善意的忠告：「幹嗎非得寫這樣一家沒有傳奇的公司？不會有多少人感興趣的！」說實話，有那麼一刻我的確產生過打退堂鼓的念頭。但這個念頭沒有持續多久，便被另外一個念頭趕走了：即便為了彌補上一本書中的遺憾，我也應該迎頭而上；更何況我一直認為，人們對這家中國公司和其背後中國電信設備業整體崛起的來龍去脈仍然存在某些誤解，對它可能帶給中國製造的經驗或教訓也有低估之嫌。
為了上一本書（作為在中興成立20週年時與中興官方合作研究的成果），我曾應邀以臨時員工的身份深入中興位於深圳、南京、上海的基地，採訪了包括中興幾乎全部創始團隊在內的不下50位重要人物和公司重大歷史事件的親歷者。我所採訪的每個人對我都非常坦誠，因為他們已經預先知道這是公司內部的一個項目—據說這是中興首次向一個外人如此開放。這一經歷讓我有機會比其他媒體從業者對這家沒有吸引力，但相當重要的公司瞭解得更多。
所以，當我將重寫中興的想法告訴中興有關人員時，立刻得到了他們的支持，並且他們爽快地答應了我的一個重要附加條件：這次將完全是我個人的項目，我不會從中興或其他方面接受任何資助，中興官方也不能對我的寫作進行任何干涉，這樣我就可以盡量使研究和寫作保持中立。之所以提這樣的要求，是因為我希望從機制上避免上一次寫作的遺憾。
在隨後近兩年的時間裡，我再次採訪了中興的數十位主要負責人和重大事件的主要經歷者，包括侯為貴和時任總裁殷一民、現任總裁史立榮，其中一些在2004∼2005年也曾接受過我的採訪。除此之外，我還增加了中國移動（中國移動通信，簡稱中國移動）這樣的運營商、華為這樣的設備業競爭對手、谷歌這樣的互聯網公司、蘋果這樣的IT公司的採訪或研究—在這些方面，多年來對TMT（電信、媒體及科技）領域的報道經驗讓我受益匪淺。
總的來說，我發現那些驅動華為成功的主要因素在中興也發揮了同樣的作用，比如中國這個全球數一數二的通信設備市場的滋養，創始人的雄心，對研發的持續大規模投資，將創新與低成本優勢進行完美結合的策略，全球化的思維與行動等。但它與華為的差距也是顯而易見的，主要體現在執行力、戰略明晰性、在主流市場和主流產品上的地位等方面，而所有這些差距最終又都表現在了兩家公司越來越大的規模和市場份額的雙重差距上。
但在另外一些方面，中興又比華為更值得研究和學習，甚至它的一些經驗也比華為更具可複製性（這裡我並沒有說中興比華為更優秀，實際上華為的成功在短期內將難以被中國其他高科技公司所超越）。
華為的成功乃是一系列不可或缺的巧合的完美呈現：軍人出身的任正非同時具有遠大的理想和超凡的執行力；面對中國取之不盡的通信研發人才資源，任正非準確採取積極的人才競爭戰略，僅僅是將業內最優秀的人才收入囊中，就能讓他獲得強大的競爭優勢；當市場化就業還是一個新生事物時，華為就採取了極富誘惑的期權激勵，這讓員工可以為之承受任何壓力，而這種壓力又成為華為一流執行力的來源；華為從一開始就將全部精力放在當時最前沿和主流的技術上（先是WCDMA，後是LTE），而碰巧在大規模商用階段，這些技術果真如預期般也成為主流。
相反，中興雖然也意識到了人才的重要性，但由於它在很大程度還是一家國有企業，而且很早就已經是一家上市公司，這讓它在員工激勵方面總是縮手縮腳，沒有像華為那樣具有殺傷力的大手筆；它很少將精力僅僅投放在一兩個主流的方向，很大程度上，它信奉的差異化戰略越來越使它避免在主流領域的硬碰硬競爭，這使它的業務領域遍地開花；不似任正非說一不二，侯為貴即便對那些犯錯的員工也總是留有一絲溫情，這也為執行不力留下了禍根。
但誰能說中興所面對的不是更為普遍的現實，而華為在很大程度上不是超常發揮？就像一個普普通通的優等生和一個始終處於超常發揮中的優等生。隨著1985年後出生的年輕人逐漸走入職場，而他們的承壓能力已經大不如之前的幾代；越來越多的公司認識到物質激勵的巨大誘惑力，從而使公司從期權激勵上得到的回報也越來越低，而員工對回報的預期卻更高更豐富了。任何公司，要想從人口或機制紅利中獲得超額收益的可能性已經越來越低，你必須學會在沒有任何捷徑可走的情況下（也就是像中興這樣在「更為普遍的現實」下）展開競爭，在沒有傳奇中創造傳奇。
更為難得的是，中興提供了一種如何在不確定中穩健增長的方法—將技術的優劣評判交給市場—中興從來不會輕易肯定或否定一種新的技術，而是保持開放的心態進行跟蹤嘗試。隨著技術與市場的融合，準確判斷技術和市場的走勢已經越來越難，整個高科技領域都是如此，像華為那樣在早期便孤注一擲並獲得成功的情況將越來越少—事實上華為在小靈通、CDMA、TD-SCDMA這樣一些當初更具不確定性的市場上就曾吃過大虧，相反中興在這幾個市場卻是大贏家。
最後，還有一點也是不容忽視的：中興很早便在一種近乎透明的狀態中生存發展—它必須按季度公佈自己的經營情況和隨時發佈相關重大舉動的公告，這讓它失去了很多神秘感和隨之而來的調整餘地，它必須在短期利潤和長期發展之間保持平衡，而這讓它不能像華為那樣為爭奪市場份額或攻克重要市場而犧牲短期利潤。但從長遠看，一家公司要成為百年老店，重要的可能並不是始終保持高增長，而是盡量減少犯錯誤的機會。
相反，華為的成功則與任正非的個性與天才密不可分。它沒有防禦，實際上也根本不用防禦，在它成為中國高科技公司的一面旗幟後，中國政府便成為它的最後擔保人。它只有進攻—用最大膽的價格戰和對重要技術的不計代價地投入—以短期的犧牲換取長期的回報。這是非常有誘惑力的模式，但它需要高超的駕馭技巧，只有任正非才能勝任。相比之下，我更願意推薦侯為貴的成功路徑—要複製它並不難，只要你足夠有耐心。
為了強化我的發現，從而忽略不相干的東西，我在本書的寫法上也有所改變，沒有像通常的企業史那樣按照時間順序對所有的事件進行羅列，而是將主要關注點集中在1999∼2009這10年間。對此，我主要基於這樣的考慮：無論是中興還是華為，其突破性的變化實際上都發生在這期間的兩次全球性危機中（第一次是2000年開始的全球互聯網泡沫破滅，第二次就是2008年開始的全球金融危機）—從某種程度上看，中興逆勢增長的特徵更為明顯，尤其是在第一次危機期間。
除此之外，我還努力使寫作遊走於競爭對手的相對實力變化與行業變遷之間，希望它不僅可以被視為一本中興的傳記，還可以被看做一本有關華為的崛起與未來、北電（Nortel，北電網絡，簡稱北電）等西方公司的衰落、蘋果與谷歌和諾基亞（諾基亞公司，簡稱諾基亞）的戰爭根源及其對中國公司的影響的小冊子。
當然，你還會發現它不僅僅對中興成功的地方有詳細闡述，對於敗筆和潛在的風險也沒有迴避—無論是它還是華為，目前所取得的成績並不能確保一個無虞的未來，在電信、互聯網、IT等領域的整合大勢所趨、用戶的需求越來越取代運營商的投資成為新的行業驅動力的情況下，它們能否從戰略到組織作出及時的回應，目前還很難說。
我要感謝中興創始人侯為貴先生，他對這樣一本並非全為溢美之詞（在一些方面甚至對中興和他本人提出了善意的批評）的書表現出足夠的寬容。在接受我的採訪時，他鼓勵我要「實事求是，不要刻意誇大其辭」。當我將書稿交給他，希望他可以最後提出一些意見時，他只對極少的幾個與事實有出入的地方作了標注，並指示與此有關的人士「不要干涉作者自己的觀點」。
還要感謝中興品牌部的陽靜純小姐和馬兵小姐，從2008年開始她們負責了公司內部所有採訪對象的聯絡與安排，如果沒有她們的支持和配合，我的工作難度將是難以想像的。劉義先生是我要感謝的另外一位來自中興品牌部的人士，他也是我所見過的對電信行業最瞭解、對中興評價最客觀、最深刻的人之一，他的深刻洞見不時啟發我的寫作。同時，中興品牌部總經理古永承先生從一開始就對我的計劃表示了極大支持，並在隨後對採訪的安排做了大量工作，在此一併表示感謝。
同時，也要感謝藍獅子財經出版中心和中信出版社，他們對這樣一本可能不會帶來多少經濟回報的書拿出了讓我吃驚的等待的耐心和勇氣，藍獅子的吳曉波先生在寫作過程中給了我大量有價值的建議，而金潔小姐則與我一道商定了章節結構的調整和寫作思路的整理，並為增加可讀性提出了重要意見。
應該感謝的人還有很多！當我還是《21世紀商業評論》的一員時，主編吳伯凡先生便鼓勵我利用工作之餘進行本書的寫作，而我目前供職的《福布斯》雜誌中文版的總編輯周健工先生則特意在我正式入職之前留給我三個月的時間完成本書的寫作，我的朋友廖邦政、王中炯在長達兩年的時間中不時尋找機會為我調節枯燥的寫作生活。最後，我要特別感謝我的女友徐寧小姐，在長達兩年的時間裡我幾乎把全部業餘時間都用在了本書的寫作和打磨上，但她卻很少有怨言。
尹生