《逆流而上》序
如果要在中國找到一個產業來代表改革開放這30年來的變化，那無疑是電信業。在電信業，你會看到外資企業、國有企業與私營企業之間的實力較量和此消彼長，看到資本帶來的風險投資、創業、上市和破產，看到金融危機的爆發，看到股市泡沫的破滅，看到市場的成熟，看到科技的發展，也看到國際化的艱難……
而中興（中興通訊，簡稱中興）無疑是最能代表電信業這30年起伏的公司之一：因為中興成立於改革開放不久的1985年，因為中興上過市、出過國、賺過大錢、打過價格戰，但是中興沒有振臂一呼應者雲集的領袖，沒有可以成為商學院案例的管理心得，也沒有迅速崛起的神秘經歷，因其普通而不被矚目，也因其普通而有了代表性，代表了那些改革開放以來一步一個腳印、埋頭苦幹且大多默默無聞的企業群體。
也許正因為此，一直以來市場上就鮮有研究中興的書籍，就像本書作者提到的：相對於中興的四平八穩，人們更喜歡個性鮮明、有故事的華為（華為技術有限公司，簡稱華為）。但從未來的角度看，本書無疑具有珍貴的史料價值：它是真正在用一種冷靜的心態來記錄中國電信業及其代表企業在這些年裡的故事，它關心的不是熱度而是深度，它為了追求代表性甚至放棄了市場轟動效應，這更像是在治學，其描述的嚴謹性自然毋庸置疑。
本書的最大特點，是它並沒有面面俱到，而是重點選取了從20世紀90年代後期至今10年左右的時間段（這也是中國電信業和中興、華為真正在全球崛起的時間），並且將關注點放在中興、華為如何利用期間兩次全球性的危機（2000年開始的互聯網泡沫破滅和2008年開始的全球金融危機）逆勢崛起的過程，這對更多的在中國這樣的新興市場成長起來的公司而言，更有借鑒意義。也正是從這個層面看，本書就不僅僅是一本研究中興的書，也是一本研究華為的書，只不過它是以中興為視角。
同時，這裡也不缺乏前瞻性：比如書中並沒有對中興和華為這兩家中國電信設備商所取得的公認成績採取一味吹捧的立場，而是在還原事實和分析的基礎上，點出了這兩家公司所面臨的挑戰，那就是在電信業與IT、互聯網等融合的趨勢越來越明顯，終端用戶的需求取代運營商基礎設施投資成為行業的驅動力，蘋果（蘋果公司，簡稱蘋果）、谷歌等越來越多的非電信行業巨頭加入競爭後，這兩家公司能否適應新形勢下對公司競爭力新的要求。而這也一直是我個人的觀點，我一直認為，產業鏈上所有的公司都應盡快從戰略的高度來思考和部署「以用戶為中心」的戰略。
除此之外，書中還提到了中國公司在從中國一流公司通往世界頂級公司過程中非常重要、但一直被忽視的一點：由於中國公司一直以來都習慣基於成本、人力、技術等器物層面的因素來競爭，而對政治和文化層面的因素（在海外）卻不太重視，但在電信行業，所有的競爭最終都將可以在某種程度上歸結為政治和文化的競爭。
雖然中國公司在海外獲得了大量的訂單，但它們每向西方設備商和運營商的核心地帶前進一步，所受到的抵制也越強烈，而且市場層面的競爭所起到的作用也會漸次降低，政治和文化的阻力將成倍增加。中興和華為在印度所遭受到的困擾，華為在收購馬可尼（馬可尼公司，簡稱馬可尼）、摩托羅拉（摩托羅拉公司，簡稱摩托羅拉）等公司的過程中受到的政治阻力，等等，都是這種形勢的體現。
也許正是出於這樣的一整套邏輯，在摩托羅拉尚未正式公佈要出售其無線部門之前，作者就已斷言最終華為將無法在收購中勝出，而諾西（諾基亞西門子通信公司，簡稱諾西）將很可能成為最終的勝出者。後來的事實表明，這一預測是正確的。總之，套用作者的一個觀點：西方公司的「復仇」才剛剛開始，中興和華為能否最終成為世界頂級公司，還需要克服西方公司在文化和政治層面所建立起來的銅牆鐵壁。
王煜全
Frost&Sullivan中國區首席顧問