大家一定還記得2004年雅典奧運會的美國射擊運動員馬修?埃蒙斯，在男子50米步槍射擊比賽中，成績一直處於領先地位的他，在最後環節發生了極大失誤，被記為零環，丟掉了觸手可及的金牌，連前三名都未能進入。原來，最後一槍，他打到了別人的靶子上。
「馬後炮」的稱謂，常被用來形容那些只在事後說三道四的人。如果有問題，就應該在設定目標和執行過程中提出，並且設法解決，等到出現結果的時候再提出問題，還有什麼意義？
「瞄準」工作除了設定目標，還包括為實現目標而做的準備。僅有一個目標還遠遠不夠，無法落地生根並結出豐碩的果實。只有針對目標制定出詳細、切實可行的策略與行動方案，並配備相應的人力與物力資源，實現目標才會變得有把握。
瞄準階段是提出問題的時機。首先，在這個階段提出的問題越多，說明你思考得越周全，越有助於目標的實現。其次，在這個階段提出問題，可以讓你的上司充分認識實現目標的難度和阻力，這樣才能給予你最大的支持，同時還能降低上司對成果的期望值，肯定你所做的貢獻。再次，在這個階段提出問題，才可能得到充足的資源配備，從而使實現目標有所保障。
當然，我們無法在設定目標時將所有可能出現的問題窮盡。在具體的執行過程中，意料之外的問題總是不期而至，此時，我們應當及時向上司匯報和請示，不要隱藏問題，更不能擅自主張，否則，一旦出現不良的後果，你將難辭其咎。
【自救法】
承擔百分百的責任
在結果面前，請主動承擔責任，沒必要解釋，所有的問題都應該在設定目標或者執行過程中提出，而結果必須由你百分之百地負責。
身為銷售經理的曹松，在公司會議上詳細地分析了上半年度銷售業績慘淡的原因——好幾位優秀的業務員離職了，而新的業務員能力達不到要求；人力資源部對業務員的培訓不到位；業務提成點偏低，難以調動員工的積極性；公司產品的成本相比於同行業而言偏高，與客戶的價格談判很難，客戶往往因為嫌貴而無法成交；競爭對手採用不正當的手段……他的發言持續一個多小時，分析詳細，闡述周全。
總經理聽完曹松的發言，拿出年初制訂的銷售目標責任書，責任書上白紙黑字將目標寫得清清楚楚，而且是由曹松簽字確認的。
總經理問曹松：「責任書上關於半年度的銷售目標是什麼？」
曹松看了看責任書，說：「半年內銷售額完成680萬。」
總經理繼續問：「那麼，你實際完成了多少？」
曹松此時臉色已經通紅，他說：「245萬。」
總經理接著說：「你所分析的原因都很有道理，都是事實，但是，這能說明什麼問題？公司會因為這些原因而不虧損嗎？」
曹松無言以對。
趨利避害乃人之本性。在責任面前，人們本能地選擇逃避，這絕不是正確的做法。
如果最終結果與目標不相符，那麼，請不要解釋。因為在結果面前，再多的解釋也是掩飾，請選擇承擔起全部的責任吧！
聚焦於解決問題
不良的結果產生了，這雖然不是我們希望看到的，但仍舊要無條件接受。此時，我們應該將注意力聚焦於解決問題，最大限度地挽救損失。問責應該放在妥善地解決問題之後，而不是損失沒有得到遏制的時候。
某培訓公司的銷售部經過兩個月的努力，仍舊沒有招到計劃的人數。這意味著公司將因此虧損。距離課程開始還有一周時間。公司各部門負責人聚到一起開會，商討對策。
會上，銷售部經理埋怨教務部沒有找到知名度高的老師，還抱怨企劃部對課程包裝不到位。教務部和企劃部也爭鋒相對，指責銷售部推廣不力。各部門經理都試圖推卸責任，會議氣氛一度很緊張。
這時，總經理示意大家安靜。他說道：「現在還不是探討誰是誰非的時候，因為還沒到最後一刻，我們應該將注意力集中於如何在最後一周的時間內，齊心協力，再招一些學員，盡量挽回損失。」
大家羞愧地點點頭，將話題轉向如何突擊招生上來。
尋找到問題產生的真正原因，是解決問題的前提。然而很多時候，人們出於逃避責任的本能，總是從自身之外尋找原因，這樣做只會導致與真正的原因擦肩而過，因為80%的原因源於自身。
解決問題是唯一有價值的行為。只有將注意點聚焦於解決問題，而不是逃避責任，我們才會主動從自身找原因。
為了解決問題，我們需要做到以下三點：
第一，準確地定義問題。當某培訓公司的一位員工說：「我們現在遇到的問題是老師總是將課講砸。」那麼，究竟怎樣才算課程「講砸」了？我們必須召集相關人員對這個問題的定義進行討論。因為不給問題下定義，就無法明確問題的本質，人們對問題也無法形成統一的認識。例如：有人認為課程的內容跑題就是講砸了；有人認為客戶投訴就是講砸了；有人認為老師講得不夠有激情、學員聽得沒勁就算講砸了；等等。不準確地定義問題，就無法正確地解決問題。
第二，尋找問題產生的原因。準確地定義問題後，我們就要尋找問題產生的原因了。課講砸的原因有很多種，例如：由於講師對客戶的需求把握不準確，導致課程內容與客戶需求脫節；對講師個人能力的評估不全面；課程內容與課題不相符；等等。找出所有原因之後，我們還要把握主次，挑出最根本的原因。
第三，針對性地制訂解決方案。針對原因，制訂切實可行的解決方案。解決方案不能停留在概念和口號的層面。例如：為了杜絕「砸場」的問題，必須對講師的綜合能力進行嚴格的評估。這還不能算切實可行，我們必須進一步往下思考：如何評估講師的綜合能力？我們可以制訂講師審核程序；繪製講師資格評估表；要求每位講師提供1小時以上的視頻資料；講師課程大綱必須提供三級目錄；等等。
以成果為導向
有一幅題為「挖井」的漫畫：一個扛著鍬的人徑直往前走，尋找挖井的地方，口中抱怨道：「為什麼沒有水？」而他身後是一連串沒有挖出水的井，每口井下面的不遠處就是水源。
漫畫中的挖井人淺嘗輒止，沒有將一口井深挖下去，所以雖然挖了很多井，卻沒有一口是有水的。
看到這幅漫畫，我們不禁嘲笑起這位挖井人，可自己的日常工作卻充滿了這樣的無效。很多工作沒有持續到取得成果就隨意放棄，很多項目未見成效就早早夭折。我們的行動並不連貫和持續，常常半途而廢。因此，成果離我們總有一步之遙。
為了取得成果，我們必須持續不斷地「挖井」，直到井中湧出水。換言之，我們需要將行動持續到取得成果。
工具的選擇影響著行動的有效性。隨著科技的發展，我們越來越深切地感受到工具的改進為行動的有效性帶來的翻天覆地的變化——原來需要輾轉數天才能達到收件人手中的一封信件，現在只需要輕點鼠標，瞬間就可以實現傳送的目的；本來需要一沓厚厚的稿紙才能容納的信息，現在輸入電腦，所佔的內存也只是一點點。
今天，我們與客戶的溝通變得方便而快捷了。我們可以借助專業的軟件，對工作過程進行更精細化的管理。我們可以引進新設備、新技術，使工作效率成倍地提升。因此，為了讓工作更有效，我們必須保持對新工具的學習熱情，不要拒絕使用新的工具。
除此之外，方法的選擇也深刻影響著工作的有效性。
顧敏是某公司市場部第二組的組長，負責帶領組員銷售公司的產品。剛開始，顧敏與第二組的組員沿襲公司固有的銷售模式——電話銷售。相比於其它小組而言，他們組的銷售成績平平。
後來，顧敏在一次培訓中接觸到了會議營銷，她感覺到這種銷售方式可能比單純的電話銷售更有效，於是她就將會議營銷的方法引進過來，在自己的小組中試用，結果成效顯著。他們組的業績很快就超越了其它小組，比其它小組的銷售額總和還要高很多。
由於方法的改變，工作的有效性可能發生巨大的變化。因此，我們需要致力於發掘新的、更為高效的方法，這樣才能確保成果的達成。
思考「我能貢獻什麼？」
很多時候，我們對於「將工作做好」缺乏正確的認知，究竟達到什麼標準可以說「做好」了？是上司的點頭認可嗎？是符合規範和要求嗎？是達到既定的標準嗎？
這些當然很重要，但我們更應該思考如何最大限度地為成果做出貢獻。只有這樣，我們才能不斷挖掘自身潛力，提升貢獻度。
郭威是某培訓公司新調任的師資管理部經理，在郭威上任之前，師資管理部所承擔的責任是新師資的開發和已有師資的關係維護，並不承擔贏利任務。公司管理層對郭威的希望也僅僅是做好師資管理工作。
郭威上任後，卻沒有安於完成本職工作，而是時常思考「我能貢獻什麼」。終於，他發現完全可以憑借師資管理部門的力量，對尚未知名的培訓師進行策劃與包裝。將師資管理部打造為一個輸送師資的專業機構，開展與各培訓公司的合作，為它們輸送優質的師資，當然也包括自己公司。
這樣做之後，師資管理部迅速強大起來，人員增多，業務繁忙，竟成為了公司最贏利的部門。
專注於思考「我能貢獻什麼」，不僅有助於做好本職工作，還可能發現新的貢獻機會，從而創造更大的價值。如果郭威僅僅滿足於做好本職工作，那麼恐怕就沒有機會將師資管理部打造為最贏利的部門。
專注於思考「我能貢獻什麼」，要求我們從如何最大化地為客戶提供服務和創造價值，要求我們從如何增強贏利能力，如何達成更多的成果出發，來思考自己究竟應該做什麼。
為了開拓自己的價值貢獻領域，我們可以從以下三點著手：
第一，圍繞公司級目標，主動承擔工作任務。公司級目標必須分解、落實到每位組織成員的肩膀上，才能成為可實現的目標。在分解公司級目標時，有人為了逃避責任，減少工作量，常常尋找借口推脫屬於自己職責範圍內的工作。這樣做，會嚴重破壞同事間的關係，而且引起領導的反感。我們應該站在協作共贏的角度，發揮自身所長，為了實現公司級目標，主動承擔自己工作任務。
第二，從自己做轉向制定流程、標準、工具，幫助更多的人勝任工作。一個人的能力是有限，為了最大化地發揮作用，你可以將自己卓越的工作方法制定成流程、標準、工具等文件，讓任何一位新人只要依照文件操作，就可以輕鬆地勝任工作。為了幫助新人，你還需要為他們提供輔導。
第三，整合資源，為客戶提供更多的價值。企業的生存與發展，根本上取決於持續地為客戶創造價值。因此，每一位職場人，最根本的出發點應該是最大化地為客戶創造價值，而不是博取領導或同事的滿意。
修正行為的軌道
你一定曾有過這樣的經歷——某件完成週期較長的事情，做著做著，突然就迷失了方向，不知道怎樣將其進行下去了。
這是因為你的行為偏離了既定的軌道，離成果越來越遠了。此時，你應該回歸最初的動機，思考一下做這件事情的目的和期望的結果是什麼。只有這樣，你才能走出迷失，看清通往成果的路徑。
某公司的黃總經過深思熟慮，決定做一個新項目，主要為大學生提供求職與就業的在線多媒體課程。
隨著項目的深入開展，黃總接觸到很多新的資源，也產生了很多新的想法。於是，這個項目慢慢偏離了最初的設想，演變成了一個為大學生打造學習、娛樂、生活的網絡在線平台。
顯然，後者是一個龐大的項目，需要在時間和金錢上都付出巨大的投入。黃總開始感覺到力不從心。
後來，好朋友提醒他，應當回歸到最初的構想，將行動的目的思考清楚，然後再採取行動。黃總經過認真思考，認清了自身的資源和實力，並將自己的行為重新調整到為大學生提供在線多媒體課程上。
人們走得久了，走得遠了，往往忘記了出發的目的，此時，我們要停下來，回頭審視自己走過的路，並且重新明確出發的目的。如果發現自己偏離了既定的路線，就應當及時做出調整。
然而，無論你如何小心翼翼，都無法避免會走上彎路，尤其是目的地遙遠，道理漫長的時候，很容易就會誤入岔道。你為此白費了時間和精力，甚至付出了慘痛的代價，為了盡量降低走彎路的概率，你需要時刻思考自己的行為是否指向成果，如果不是，立即停下來，修正方向。
杜絕形式主義
你的工作是否處處充斥著以下內容——沒有明確主題的例會；沒有人看的總結和報告；必須遵循莫名其妙的規章制度；每天喊口號卻對口號的含義無動於衷；不得不花費相當長的時間以書面形式匯報工作；為了覓得華麗的辭藻來粉飾蒼白的工作成果而苦思冥想……這些繁瑣卻毫無成效的形式主義，佔據著寶貴的工作時間，給我們的工作帶來了巨大的破壞。
或許你對形式主義深惡痛絕，可人在職場，身不由己，你不得不滿腹怨氣地去履行那些毫無價值的形式。
很多時候，即便知道某件事只是走走形式，不會帶來實質性成果，你也只能選擇執行。你能做的，或許就是盡量發掘這些形式的價值和意義，使其發揮有益的作用，哪怕這樣的作用微乎其微。
大多數情況下，是我們自主選擇了形式主義。如果你自甘在辦公室無聊地度過一天又一天；如果你言過其實，粉飾事情的真相；如果你的行動毫無成效，那麼，形式主義已經在你的工作中大行其道了。
果斷地杜絕這些行為吧，將所有的注意力集中於成果，時刻謹記——唯有成果才是有價值的，請拿成果向你的上司覆命。