職場自殺式2：無法提供成果
章亮被公司調任為項目經理，負責一個新項目，他很珍惜這次機會，所以加倍努力地工作，經常週末加班，出差也是家常便飯。
但是，這個項目的進展從一開始就不順利——產品反覆修改；市場推廣更是舉步維艱；團隊氣氛不和諧；人員流失頻繁。項目進行不到半年，組員已經更換好幾批了。
章亮多次向公司管理層解釋原因，領導剛開始一直鼓勵他，讓他不要背負太大的壓力。隨著時間的推移，公司對該項目的投入增大，管理層開始質疑他的能力，他只能選擇默默承受。
一年過去了，章亮負責的項目依然沒有取得實質性突破，沒有為公司創造利潤。他在年度總結大會上詳細地分析了原因，指出了很多客觀條件的限制。管理層經過研討，最終還是決定撤消章亮的項目經理職務，理由是他沒有為公司提供成果。
章亮身為項目經理，佔用公司資源，卻無法為公司提供成果。無論什麼理由，都無法開脫他的失職。他被撤職是理所當然的事情。
職場中，與章亮一樣的人不在少數，他們可能很努力，但他們沒有為公司提供有價值的結果。無論什麼原因，他們最終被公司解雇。
無法提供有價值的結果，也就是成果，是職場一大禁忌。
結果≠成果
領導讓你去一家指定的供應商那裡採購一批原材料，可是，經過詢問後，你發現這種原材料斷貨了，你該怎麼辦？
很多人風風火火地從供應商那裡跑回來，然後衝進領導辦公室，告訴領導：「那批原材料斷貨了，沒辦法，買不到了！」——沒錯，這樣做你確實完成了工作任務，因為你辛辛苦苦地跑到供應商那裡瞭解到了情況。
但是，問題解決了嗎？沒有！公司依然會因為缺乏原材料而延誤生產週期，定單可能會因此丟失。可以說，你的工作沒有為公司創造任何價值。
如果你瞭解到這家供應商斷貨的情況之後，不僅僅只是回來報告糟糕的結果，而是自己尋找幾家供應商，瞭解一下他們的供貨情況；如果其它的供應商也斷貨，那麼再詢問一下技術人員，能不能用其它的材料代替；如果可以代替，再尋找合適的供應商詢價，說不定會找到更物美價廉的材料……然後再將你所瞭解的情況向領導匯報。
顯然，後一種做法才會博得領導的器重，因為這種做法著眼於解決問題，是有價值的。有價值的結果對公司而言才是有意義的。
成果至上
有價值的結果才是成果，才是有意義的，才是企業需要的；而沒有價值的結果沒有任何意義。很多人將結果等同於成果，於是他們為自己無法取得成果的行為尋找客觀理由，殊不知，沒有成果，任何理由都是靠不住的借口。在成果面前，根本不需要辯解。
很多時候，我們以為完成任務就可以了。上司要求寫一份策劃案，於是我們就「東搬西抄」地「拼出」一份策劃案交給上司。至於這份策劃案究竟寫得怎麼樣，那是上司的事，如果上司覺得不滿意，可以提出修改意見，然後自己再修改。然而，絕大多數時候，上司似乎也無法提出具體的修改意見，雖然大家都認為這份策劃案不令人滿意，卻不知道應該如何將其變得令人滿意。
這幾乎是每一個組織常遭遇的問題——部屬的工作，總在不經意間變成了上司的工作；工作結果不令人滿意，卻無法提升和改進；上司和部屬的責任變得模糊不清。
我們必須透過現象看本質。其實，正確的做法很簡單，上司將寫策劃案的任務交給你，最終的目的是這份策劃案能夠令客戶滿意。所以，你需要貢獻的成果就是——在規定的時間內提供一份令客戶滿意的策劃案。如果無法達成成果，就是失職。
理由很簡單：這是你的責任，你必須百分之百地承擔。如果無法提供成果，企業為什麼需要支付你薪資？
上司既然將任務授權給你，那麼，你就應該拿成果覆命。當然，上司需要為部屬提供指導和資源支持，但這並不意味著你可以將責任反授權給上司，讓他們來思考解決方法。
具體而言，成果必須滿足以下條件：
第一，成果必須使問題得到解決，沒有解決問題就沒有任何意義，只有解決問題才是有價值的。
第二，成果必須與目標相一致，換而言之，成果必須與行動前人們對結果的期望相吻合。如果公司期望通過談判能夠以20萬的價格與客戶成交，但談判的結果卻是15萬成交——這就算不得結果，因為與目標不一致，或許15萬的價格根本無利可圖。
第三，成果必須是百分之百完成的結果，即使距離一步之遙，也不會出現成果。
第四，成果必須是在規定的時間內取得的。很多行動一旦逾越了截止時間就毫無意義。
第五，成果必須是沒有超越資源投入預算的。希望收穫成果，就必須投入相應的資源。如果資源的投入沒有限制，那麼任何成果最終都是可以獲得的，然而，資源是有限的，我們不得不設定資源投入的範圍，超越了這個範圍，很可能就變得無利可圖，也就失去了價值。
無成果的行動是犯罪
企業僱傭你，是希望你提供成果。你佔用公司的資源，享受公司發放的薪資，就理應以成果做為回報。可是，你真的時刻在思考和關注成果嗎？
大多數時候，我們遵從上司的指令開展工作，上司的點頭認可意味著工作的完成。我們已經習慣於拖延和偷懶了，上網閒逛、玩遊戲、閒聊、做私事、網上購物、打盹……這些根本不指向成果的事情佔據了大量的時間。
我們的行動常常是無效的——漫無目的的溝通、議而不決的會議、不了了之的活動、束之高閣的制度、半途而廢的項目……在有限的時間內，我們被形式主義包圍著；我們不僅毫不顧忌地肆意浪費自己的時間，而且恬不知恥地浪費別人的時間；我們尋找各種各樣的理由為自己辯解；我們將責任推得離自己遠遠的；我們從未停止過埋怨、憤怒、指責……然而，我們卻沒有思考過該如何對成果負責！
還有一部分人重視勤奮。他們滿負荷地工作，甚至不惜加班加點；他們沒有時間陪伴家人，沒有時間享受閒暇的時光，沒有時間學習充電。總之，他們辛苦地忙碌著，卻忽略了成果。他們認為自己付出了很多，而組織給予的回饋卻有限，組織虧待了自己；他們抱怨自己沒有職權。然而，他們完全沒有意識到組織是以成果來評價個人貢獻的。
假設你現在是一位老闆，員工們在年終大會上告訴你：
「我已經很努力了，可是市場太難做，我也沒辦法。」
「競爭對手把價格壓得太低了，我們根本沒有利潤。」
「政策簡直就是在跟我們做對，我想盡了辦法，但真的太難了，我辦不到。」
你聽到這些言論，是何感想？也許，員工們指出的原因都是客觀、真實、合理的，但是，公司會因此而不虧損嗎？
如果沒有成果，一切行動都是浪費資源；如果沒有成果，你就沒有任何價值；如果沒有成果，組織就會倒閉！
你的行動有效嗎？
我們可以大致將職場人士分為體力工作者和知識工作者。
製造型企業的工人、餐飲行業的服務員、快遞員、建築工人、花椒採摘工、洗碗工、空調維修工、廚師、理貨員、銀行櫃面人員、校對人員、售票員、洗車工、司機……這些職位可以統稱為體力工作者。
企劃人員、設計師、培訓師、人力資源管理者、經理人、研發人員、教師、企業顧問、咨詢師、銷售員、文案人員、策劃編輯……這些職位可以統稱為知識工作者。
衡量體力工作者的工作是否有效，這是一件並不複雜的事情。因為他們的工作成果都是可以量化的有形產品，或者是能夠直觀感受到的服務品質。我們可以用數量和質量來進行評價。例如：在規定的時間內製成了多少件衣服以及質量如何？在規定的時間內服務了多少客戶以及客戶對其服務質量的評價如何？
隨著社會的發展，知識工作者變得越來越多。由知識工作者構成的組織也處處湧現，如出版機構、創意公司、廣告公司、策劃公司、咨詢公司等，都是典型的由知識工作者構成的組織。而且，在今天的社會中，知識工作者在組織內承擔的角色越來越重要，尤其是身居高位的管理者，他們的成果將在很大程度上決定著組織及其成員的命運。
比爾?蓋茨與微軟公司、山姆?沃爾頓與沃爾瑪超市、傑克?韋爾奇與通用電器、福特與福特汽車公司、喬布斯與蘋果公司、松下幸之助與松下電器公司、盛田昭夫與索尼公司、柳傳志與聯想、任正非與華為、張瑞敏與海爾、馬雲與阿里巴巴、馬化騰與騰訊公司、俞敏洪與新東方、王石與萬科……這些偉大的組織，無不與這些卓越領導人的名字聯繫在一起。可以說，正是這些卓越的領導者，造就了這些卓越的組織。
如何判斷知識工作者的工作是否有效？這個問題似乎並沒有引起人們足夠的思考。大多數人的做法是借鑒體力工作者的衡量體系，對知識工作者進行量化的考核。
然而，實踐的結果卻令他們感到失望。他們很快就發現這套衡量體系並不適用於知識工作者。管理大師彼得?德魯克告訴我們：「知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。」
如果你是一名知識工作者，任何人都無法對你進行嚴密和細緻的督導，因為你的主要工作方式是思考，而別人不可能透視你的思想。你只有自己對自己的有效性負責，換言之，你必須對自己進行有效的自我管理。
張騰勇是某服裝公司從香港聘請的設計師。設計需要靈感，為了尋找靈感，他常常不在辦公室坐班，而是經常在廠區內閒逛，或者去外面喝咖啡。即便是坐在辦公室，也常常是頭靠在椅子上，仰面朝天，一動不動。
從他辦公室門口經過的兩個行政人員看到了他的工作狀態。
一個人不解地問：「他在幹嘛？是在工作嗎？」
另一個人說：「思考設計方案吧。」
一個人說：「天知道他是在思考晚飯吃什麼，還是在思考服裝該怎樣設計？」
行動的有效性就是對成果負責。你所貢獻的成果對組織產生實質性的影響，而且這個成果必須由你貢獻，這時，你就決定了組織行為的成敗，更影響著其他人的工作意義。如果你無法貢獻成果，就會導致組織行為的失敗，其他人的付出將因此變得沒有價值。
——這時，你就是在犯罪！
真的「只能這樣」嗎？
為數不少的人在匯報結果的時候，常常對上司說：「我盡了最大的努力，只能這樣了！」
真的「只能這樣」嗎？秘書是很多企業都有的職位，「通知會議」是秘書工作中最常見的一項內容。現在，讓我們看一看不同級別的秘書對於「通知會議」這項任務所貢獻的結果吧——
第一級秘書，用電子郵件向所有與會人員發送會議通知，或者在看板上貼出會議通知，然後準備相關會議用品，安排會議室。
第二級秘書，發出通知之後，再給每一位與會人員打電話確認，確保所有人都被通知到。
第三級秘書，發了通知，電話確認後，在開會前半小時提醒所有與會人員，對臨時有急事無法參加會議的人，及時向會議組織者匯報。
第四級秘書，發通知，電話確認，會前通知後，依照會議準備清單，核查會議用品是否準備齊全，並調試電腦、投影儀、麥克風、音響等設備。
第五級秘書，做完上述工作之外，還研究議題，搜集與議題相關的資料並且發送給每一位與會者。
第六級秘書，做完會前的所有準備工作之外，還在會議過程中做好詳細的會議記錄。
第七級秘書，會議結束後，整理會議記錄，請示會議組織者是否發送給與會人員或者其他人。
第八級秘書，將在會議上確定的各項任務落實到相關責任人，經過當事人的確認後形成書面的備忘錄，交給會議組織者與當事人，然後定期跟蹤各項任務的完成情況並向總負責人匯報。
第九級秘書，將會議的整個過程形成標準化的流程，讓任何一個秘書都可以按照此流程開展工作，形成一套不依賴於任何個人的會議服務體系。
同樣的任務，不同級別的秘書所提供的成果卻不相同。很多時候，我們對上司說「只能這樣」，難道真的沒有改進的餘地嗎？你是否真的盡力了？你貢獻的成果是上司想要的嗎？
沒有任何借口
知識工作者即便是孤家寡人，但只要他們的成果對組織的經營活動產生重要影響，而且無法被他人所替代，他們就是至關重要的管理者。他們管理的是自己的行為和成果，他們是自己的上司，他們的下屬是自己，他們對自己負全部責任。
如果你是一位自我管理者，那麼就該遵循管理的基本法則：拒絕任何借口。管理者是不找借口的，所有的責任都要無條件承擔，這是管理者必須履行的職責。
在射擊之前提出問題
「瞄準，瞄準，瞄準，瞄準，射擊！」這是射擊訓練時常用的口號。瞄準是準確地定位射擊對象，並做好射擊準備。在整個射擊過程中，最重要的工作內容是瞄準。
我們可以將實現目標、取得成果的行動比喻為射擊。目標是靶子，成果是取得好的射擊成績（命中靶心）。人們常將注意力集中於射擊行為，也就是具體的執行工作，容易忽略定目標、做準備的「瞄準」工作。於是，戲劇性的事情發生了——扣動扳機，命中靶子後，卻意外地發現自己打錯了靶子。