菲利普·康迪特出生於舊金山。1963年畢業於加州大學機械工程專業，1965年獲普林斯頓大學航空工程專業碩士學位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、風趣，喜愛歐劇和運動。1992年康迪特升任波音公司總裁，1996年成為首席執行官，同年繼任政事長。
主要業績
●順利完成波音777項目，研製開發747大容量型號飛機並成功地從空中客車公司搶回了大部分市場。
●妥善而富於創造性地解決了波音職工與公司的勞資關係問題。
管理精粹
●「關注人及他們在公司中的作用。」康迪特談管理。
●「生產率的提高不會導致裁員，而只會帶來工程的轉換。」康迪特對工人的保證。
「康迪特帶來的新的領導方式改善了傳統勞資關係。」
商業週刊1996
波音新航線
首席執行官康迪特給公司帶來一種新的領導方式，康迪特身材高大，體格魁梧，面部表情生動，聲音獨特甜美，渾身散發著自信和激情。他動不動就開懷大笑，有很強的幽默感。儘管他以進取型經理著稱，但同事們說他做事謹慎，注重團隊力量，有時花在討論某項決定上的時間要超過其他的首席執行官。
沒人會把波音公司的新任首席執行官菲利普·康迪特（Philip
M．Condit）誤認成衣架。但最近在該公司西雅圖總部召開的一次「便裝週五」會議上，他換了四次行頭——出席晨會時穿的是網球服、寬鬆褲及V字領運動衫，為一個老工人團體作午餐演講時身著外套領帶，在去工廠參觀之時換回了休閒裝，而到了夜晚的宴會上他又是西裝革履了。應當稱他為變色龍：他不想讓外表成為破壞良好關係的原因。
作為波音公司80年歷史中的第七位領導人，康迪特的背景和舉止與這個時代非常合拍。熱愛交際的康迪特和他那些正經得多的前任有很大不同，無論在技術性會議上、工廠車間裡還是在辦公室中，他都感覺良好。他先後從事過飛機設計、市場營銷、產品銷售和工程管理等工作，還領導了全電腦設計的機身寬大的波音777飛機的早期開發。但也許他最具時代性、最非波音化的品格，便是對工作中人所起作用的濃厚興趣。若康迪特公開聲稱的讓波音「關注人及他們在公司中的作用」的期望並非是口頭說說而已，那麼它將使他成為應時而生的英雄人物。綜觀波音眼前形勢，使其11．8萬名員工精神抖擻地進行工作是當務之急。
被任命為首席執行官的康迪特，在執掌大權之時正趕上波音公司處在漫長的商業週期上升階段。在3年的收入下滑及6年的削減員工後，購買新飛機的訂單已經超出了該公司製造飛機的速度。現在，僱員以每月1000多人的速度增加。該公司還在繼續開發雄心勃勃的產品，包括它有史以來最大的747和市場緊俏的737和777的新型號。而更為重要的是，波音最終加入了航天工業的合併浪潮，它以32億美元買下了洛克韋爾國際公司（Rockwell
International）的防衛與空間分部。隨著波音公司業務的發展，其股票的交易價也順理成章地接近了其歷史最高點。
◇殘酷的壓力
康迪特面臨的挑戰便是讓變革與增長齊頭並進。預計波音1996年的收入將比1995年增加16％，達到227億美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，達到300億美元。該公司的收入在1992年曾到過這一高度。增長的動力來源於國內航空公司的資本回升和亞洲航空業的不斷壯大。與此同時，眾航空公司殘酷的價格戰壓力，以及老對手麥道公司和歐洲空中客車公司的競爭，又使得飛機的利潤率較低。分析家們認為，波音公司1996年的利潤將為11．7億美元，1997年將升至17．7億美元。然而公司的固定資產收益率卻只有少得可憐的10％，這只是洛克希德·馬丁等強大的航空業公司和波音主要夥伴通用電氣公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要盡快地製造飛機，又要從根本上改變波音設計和生產飛機的方式。該公司計劃在1998年上半年使747的月產量翻番，從2架擴大到4架，把777從3．5架增加到7架，拳頭產品737從7架改為17架。紐約英國電信證券公司的航空業分析家沃爾夫岡·德米施說，讓人擔心的地方在於「當興旺的機遇來臨時，波音公司總會放它們溜走」。例如，在80年代後期的繁榮週期中，該公司747－400型飛機的生產遠遠跟不上進度，於是惹惱了客戶。為避免此類問題的再次發生，波音在前首席執行官、現任董事長弗蘭克·施倫茨的領導下展開了全面徹底的機構重組工作。
提高產量和革新生產過程這兩件事很不湊巧地趕到了一塊，這將使波音的後勤吃緊，也給它本已十分不穩定的工人帶來更大壓力。1995年秋天，波音的工人為增加薪水和提高工作的安全性發起了69天的罷工，並以勝利告終。波音最大的工會國際技師與航空業工人聯合會751區總裁威廉·約翰遜說，這家公司眼下正「力圖加速完成改革，以至於它們沒做必需的細節工作。」1996年夏天，777機翼生產上的問題導致該公司採取了6個星期的強制性加班，並取消了8月間的每年一度的兩周休假。康迪特說這並不嚴重。他說：「要使產量翻番，肯定不會一帆風順。」但車間工人們說，生產依舊滯後。
作為一直在波音工作的公司職員，康迪特在1992年升任總裁，1996年4月成為首席執行官。據估計，當施倫茨退休時，他會繼任董事長，這也許就是12月份的事情。這兩個人可謂截然不同。施倫茨雖然深受愛戴，卻比較刻板，行事理智。按獨立研究公司羅得島州紐波特市JSA研究公司的分析家保羅·尼斯比特的話說，康迪特就是「波音公司的艾爾·戈爾」（美國副總統）。而按技師聯合會約翰遜的話說，康迪特則是個「普通人」。這位新任首席執行官開的是輛毫不起眼的福特探索者車，他有時也會在公司的餐廳裡吃午飯。他廣為人知的一點是喜歡到裝配線上與工人交談。連施倫茨都承認康迪特更開朗，對職工的事情更關心。他說：「在領導藝術方面每代人都不一樣。」
在康迪特上任頭100天中，不同之處更加明顯。波音宣佈了一項面向全體員工的10億美元的送股計劃，並在其士氣散漫的華盛頓州埃弗裡特工廠附近建起了波音歷史上的第一家日托兒所。康迪特還宣佈了增加培訓開支的計劃，並向工人們保證說，生產率的提高不會導致裁員，而只會帶來工種的轉換。
康迪特在其周圍安排了一支支持他工作方式的經理隊伍：53歲的波音商用飛機集團總裁羅納德·伍達德，61歲的波音防衛與空間集團總裁傑拉爾德·金，以及56歲的公司業務機構波音信息與支持服務公司總裁約翰·華納。這4個人連同60歲的首席財政官博伊德·吉萬組成了「水晶球」團體，他們3年來每月開一次非正式的點子會議。金說，在康迪特成為首席執行官之前，「我們主要討論希望公司走向何處。現在我們更多的是討論如何把它付諸實踐。」
康迪特的父親在加利福尼亞州標準石油公司的研究部工作。康迪特生在舊金山，長在舊金山，是家裡的獨生子。他說：「飛行是我夢寐以求的事情。」還在童年時期，他就把泛美航空公司的航線圖貼在臥室的牆上。他和祖父、祖母吃過家宴後，通常要去舊金山國際機場看飛機。康迪特18歲那年，在祖父60高齡仍決定參加飛行的鼓舞下，拿到了他的飛行員證書。
◇主持人
1963年，康迪特獲得了機械工程專業的學位，從伯克萊的加州大學畢業。兩年後，他又拿到了普林斯頓大學航空工程專業的碩士學位。1965年，他加入了波音公司，在超音速運輸機項目中任空氣動力工程師。波音公司在該項目上投入了幾年的時間，但在1971年將其放棄。從此，他由普通員工幹起，在757和777工程中發揮了重要作用。施倫茨說：「他是80年代初公司裡一顆冉冉升起的新星。」
康迪特對其工作外的生活保持低調處理，並不公開。他同第二任妻子珍住在華盛頓州西雅圖郊外斯諾誇密河邊的一個鄉村小鎮諾思本德。他的第一次婚姻給他留下了兩個皆已成人的女兒。儘管他是個貪得無厭的信息消費者，從日本的管理技術到西雅圖「水手」棒球隊的統計資料無所不用，但他卻稱自己是「口頭學生」或「差勁的」讀者。「我只讀了5頁文章，就想和作者探討一番，」他說。大家都知道他愛在他家附近的樹林裡邊散步邊思考問題。他還有點主持人的本領。在777的開發過程中，他為了逛大家，唱起了《歌劇幽靈》中的片段。
除了波音，康迪特還參加了各種各樣的活動。他是西雅圖零售商諾德斯托姆（Nordstrom）公司及電子儀器製造商弗魯克（Fluke）公司的董事。他寬敞的家中有部玩具火車，火車從起居室出發，沿著通往酒窖的樓梯來到浴室的水槽下，最後停靠在書房裡。他是個歌劇迷，常為鍾愛的《波希米亞人》和《蝴蝶夫人》激動不已。作為西雅圖當代劇院的董事，他發起了籌集3500萬美元建立新劇場的活動。在一次募捐晚宴上，當還缺350萬美元時，他走上指揮台，大聲說道：「把門關上。如果這件事完不成，我們誰也別想離開。」之後，他才透露微軟公司的億萬富豪保羅·艾倫剛捐出了200萬美元。
康迪特對波音的設想建立在顧客及員工關係之上，這反映了他的性格。他說：「我希望我們對顧客的瞭解超過他們對自身的瞭解。」憑著對航空運輸業的這種認識，波音公司可向各航空公司不斷推出培訓和後勤支持等「附加值」服務。
當然，波音對航空公司需求的深刻認識有助於它銷售飛機並提供相關服務，但它也不斷地完善飛機構想和設計方式。香港國泰航空公司的經營董事羅德·艾丁頓說，1990年正式公佈的777計劃是「首架依照大量的客戶信息設計的飛機，國泰公司也是這些客戶之一。」例如，航空公司希望能迅速地改變777的內部佈局。因此波音公司的工程師們想出了一種設計方案，使座椅、衛生間和過道能在72個小時之內重新安排。而以前的飛機則需要兩到三個星期。
正是康迪特領導了該項目的早期開發階段。他在這段時間的工作很好地說明了他將如何管理波音。1990年下半年，在同聯合航空公司就購買首批777飛機進行談判時，波音、空中客車以及麥道公司的代表被安置在芝加哥郊外聯合公司的總部中，為一筆數十億美元的訂貨競爭。在這場有關法律事務的馬拉松會議當中，聯合航空公司的執行副總裁詹姆斯·古耶特寫了張備忘錄，提出波音和聯合公司「共同設計、生產並推銷」一種獨特的飛機。康迪特馬上在上面簽了字。古耶特把這張紙條交給了聯合公司當時的首席執行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220億美元的訂單。這張「古耶特備忘錄」現在被裝在畫框中，掛在777項目辦公室的牆上。聯合公司的777項目經理喬丹·麥肯齊說：「康迪特讓我們參與了這項工程。」麥肯齊來到西雅圖，為該飛機同波音的工程師們一起工作了幾年時間。他說：「沒有康迪特，這一切就根本不會發生。」
◇亮點
在777項目完成之後，這種「攜手合作」的模式保留了下來。近來，麥肯齊參與了波音最新工程——747大型客機的兩種超大容量型號的設計會議。它們可能將在2000年問世。由於波音公司的董事會必須握有大量訂單才會給某一項目開綠燈，所以這兩種飛機還沒有被正式採用，但它們的構想卻是針對國際航空公司——尤其是那些飛往擁擠不堪的亞洲機場的公司——的需求作出的。747－500型飛機可容納460名乘客，比今天最大的747－400型多40人，而且在不續油的情況下能多飛20％的航程。747－600型能容納550名乘客，可多飛行6％的航程。
在現有飛機的需求已經使生產能力接近飽和之時，為何還要實施如此龐大的計劃呢？要怪還是怪波音的對手，歐洲的飛機製造聯合體空中客車工業公司吧。1994年空中客車公司的飛機銷量比波音公司大，這深深地刺痛了波音。波音僅有的亮點就是747獨家佔有的400座的飛機市場。據估計，1996年度利潤的32％都將來自747飛機。現在，空中客車公司正在到處推銷它的A3XX，這個雙層的龐然大物能裝下800名乘客。為挫敗這一威脅，波音公司採取了不同尋常的步驟，在9月份於英國范堡羅舉辦的國際航空展上「預宣佈」了其747的擴展型。由於500座以上飛機的市場僅在500架左右，許多分析家懷疑A3XX
是否能真的造出來。
在生產製造方面，波音公司正更多地利用電腦仿真軟件來高效率地建造飛機，正在進行一系列的各自獨立的改革以使生產現代化。目前，波音用800台電腦組成的讓人眼花緣亂的系統管理著複雜得難以置信的生產計劃。預期它在5年內將擁有包括所有部分和計劃在內的單一平台。革新之一是消除無效步驟。另一革新的目的是簡化波音紛繁複雜的採辦體系，並同關鍵供應商建立起戰略關係。波音想在5年內使外部公司製造的零部件佔有率從48％升到52％。
所有這一切機構重組的努力並非只是為了降低成本。波音希望大幅削減訂貨與交貨之間所用的時間。它計劃到1998年時，其雙過道寬體飛機的生產時間從12個月降到8個月，單過道飛機從10個月降到6個月。此舉給波音帶來的主要好處是成本的減少，但更短的交貨時間也使客戶可在更鄰近其需要飛機之時發出訂單，這對于飛速變化的航空業來說意義重大。
理所當然，同員工沒有良好的關係，所有這些便無從談起。康迪特對此問題採用了一種讓人驚奇的非常謹慎的方法。為打破高級經理人員間的隔閡，他求助於在西雅圖居住的詩人兼哲學家戴維·懷特，後者也在為美國電話電報公司、霍尼韋爾公司和伊斯曼·柯達公司工作。在1994和1995年間舉辦的一系列的為期一周的會議期間，高級經理們在會後總要到康迪特的家中進晚餐，然後就到屋外圍著個大火坑講述有關波音的故事。懷特說，他和康迪特請這些經理把不好的故事寫下來扔到火裡燒掉，以此埋葬波音歷史上的「陰暗」面。懷特說：「菲爾相信所講述的故事就是留下來的遺產。」康迪特也要求經理們保留那些振奮人心的故事。
確實，對波音這樣一家墨守成規以至於被稱為「克里姆林宮」的公司來說，它已開始注重發展人與人之間的關係了。高級經理們參加了邁耶斯—布裡格斯性格測試，以更好地明瞭自己的心理動機。伍達德很容易地想起了他們的測試結果。他說：「菲爾和我是百分之百地完全相反的兩個人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直覺的感性型）。他慣於跳出約定俗成的事物去開拓思考，而我傾向於迅速做出決定並付諸行動。」
和波音大型工會之間的關係並不是非常輕鬆。儘管康迪特很受工會領導及普通工人的歡迎，但仍避免不了不愉快的事情發生。不錯，波音公司1996年僱傭了1．3萬人，但它自1989年以來裁掉了6萬多份工作。公司說，在再次僱傭工人滿足不斷增長的需求時會謹慎從事。技師聯合會的約翰遜很欣賞這種姿態，他說：「這些僱傭裁員週期讓人覺得很痛苦。」雖然西雅圖不缺航空業的工人，波音公司卻很難找到有一定技術的足夠人選，技師尤其缺乏。它從其地方供應商那裡挖走了一部分人才，但這使供應商減緩了供貨速度，從而危及到波音的計劃安排。
籌劃中的股票獎勵計劃無疑將改善勞資關係。英國電信證券公司的德米施認為，該計劃「極具遠見」，並稱公司的僱傭和裁員程序已經現代化。但他覺得該公司對1995年的罷工事件處理得很不得當。在談到波音在最終接受工會的大部分要求之前採取的強硬態度時，他說：「他們用的是中世紀那種同員工討價還價的方法。他們把工會精神灌輸給了新來的職工。」
康迪特業已開始平息工人的強硬態度，他重申生產率的提高不會以裁員為代價。而員工們因他頗具個性的風格給予他很高的評價。他們之中流傳著他中止休假，帶著維修時沾滿油漆的雙手參加了新工人進廠宴會並同每個獲勝者握手的故事。
但職工的憂慮是遠非康迪特的魅力所能驅散的。他們最大的憂慮就是工作從波音轉到了其他美國公司或海外供應商那裡。對此波音公司一籌莫展，因為潛在的外國客戶越來越多地要求大筆資金交易中應有一些「本國成分」，而且為分擔飛機開發的巨大成本，波音需要它的大供應商助其一臂之力。波音辯解說，減少某些工作最終會使更多的美國人得到工作。
更為嚴重的問題是，心懷不滿的工人是否會使波音在完成其雄心勃勃的交貨計劃時碰到重重阻力。國際技師與航空業工人聯合會代表、裝配架與固定器建築工人戴維·克雷說：「士氣在下降。我們還沒來得及攤牌，就聽說要有更多的強制性加班。」工人和經理們都認為大部分問題是由於零部件短缺。但工人們精疲力盡也是危險的。國際技師與航空業工人聯合會的代表兼首席777機翼技師喬思·克萊頓說：「1月份他們通知我們，新的工程將讓我們在人手減少的情況下干雙份的活。我看到的卻是他們讓一個人干三份活。」
◇新市場
康迪特用來改善員工關係的方法之一，就是讓波音公司艱難的商業週期變得緩和一些，因為工人們深受其苦。這就是波音為何購買了洛克韋爾的航空部門的原因。即使沒有洛克韋爾公司，防衛與空間也佔了波音公司業務的約25％。分析家們估計，洛克韋爾的加盟將使1997年的防衛與空間銷售額達到80多億美元，而1996年是56億美元。這筆交易將在1996年底結束，但在兩到三年內對提高收入底線不會有很大影響。
洛克韋爾公司吸引波音的地方是其強大的空間部門，即使在防衛部門不景氣的情況下它也一樣興旺。作為國際空間站的主要合同商，波音公司將從收購洛克韋爾公司中取得對現有航天飛機的管理權。洛克韋爾公司還將帶來可再次使用火箭方面的技術，這對波音公司「海洋發射」計劃——從海上經過改裝的石油鑽井平台上發射商用衛星——大有裨益。
另一條潛在的業務綜合化的出路是高收益的信息服務合同。分析家們指出，該公司可以利用其在航空業的知識和技術打進空中交通控制和機票預定系統等市場。康迪特沒有透露任何具體計劃，但波音公司已把其提供外部電腦服務的部門撥到了防衛與空間部的旗下，以便能更好地迎合政府客戶的需要。
康迪特對他要做的事能應付自如嗎？他承認自己非常幸運地在行業興旺、公司優勢巨大之時接過了權杖。收入的增加給波音一直在進行的野心勃勃的改造提供了資金，但同時也給整個機構帶來了壓力。波音公司的對手，有時也是合作夥伴的諾斯羅普（Northrop）公司的首席執行官肯特·克雷薩說，幸運的是，電腦和通訊應用的增加使今天的航空業公司能比上一次技術發展時期更好地處理它們的增長。克雷薩說：「做的更好的種子已經播下。」現在是康迪特讓在波音公司播下的大量同類種子茁壯成長的時候了。
（1996年度最佳管理者）
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