赫伯·凱勒爾，出生於美國東北部，畢業於紐約大學法學院，曾任新西澤州法院書記員，1967年創立西南航空公司。從無到有，從小到大是西南航空公司走過的歷程，也是凱勒爾智慧和獨特個性的縮影。
主要業績
●20多年的不懈努力，凱勒爾把西南航空公司從微不足道變成了美國超一流航空巨艦。公司被《財富》雜誌排名「最佳公司」榜首。
管理精粹
●「我們的商業模式可能被抄襲，但我們的企業文化難以複製。」凱勒爾談西南航空公司的企業文化。
●凱勒爾認為的企業文化應是：「發端於心，並非來源於腦。」
「只要有凱勒爾掌舵，西南航空公司時時都是良辰美景。」
商業週刊1995
神話締造音
「赫伯·凱勒爾是美國最優秀的總經理嗎？」他的公司從未摔過一架飛機，從未辭退一名僱員，也未發生過嚴重的勞動糾紛，在美國航空界只有這一家公司自1973年以來，年年都有盈利。
西南航空公司總部設在得克薩斯州達拉斯市。在你走進公司的瞬間，你將會十分驚奇。每個人都喜形於色，不拘禮節的總裁赫伯·凱勒爾一會兒吻一吻他的女僱員，一會兒親一親他的男僱員。牆壁變成了家庭影集，上面貼滿了員工們滿面春風的照片。前廳的一扇玻璃上銘刻著西南航空公司富有傳奇色彩的祝詞：「開發全體員工不屈不撓的精神、無窮無盡的能量、奮發向上的意志，從而煥發出走向輝煌的希望之光。」
地心引力並不是航空公司必須對抗，以使飛機停在空中的唯一力量。燃料價格高漲、乘客數量起伏不定、利潤緊縮、競爭者如狼似虎，都使美國各大航空公司的營業額止步不前。進入90年代以來，美國航空業赤字總額累計達到80億美元，3家航空公司——美國西方、大陸、中途——已經破產。
然而，就在美國航空業一片蕭條氣氛之中，一家規模很小的航空公司，卻異軍突起，它彷彿在漫天烏雲中找到了一絲雲縫，一舉鑽出黑暗飛向朗朗青天。在1995年，西南航空公司令人難以置信地取得了營業收入猛漲25％的佳績。
率領西南航空公司創造神話的傳奇人物是公司總裁赫伯·凱勒爾（HerbKelleher），是他找到了雲縫，使得名不見經傳的西南航空公司一飛沖天。
◇一位獨特出眾的總裁
走進總裁凱勒爾的辦公室，你會發現他的辦公室總是亂七八糟的。凱勒爾是一位很奇特的人，在某些人眼裡還有點古怪。他喜歡講故事，並把自己當做被嘲笑被諷刺的靶子。他甚至坦言自己的腦子有點混亂。
在工作中，凱勒爾的許多想法也古怪、好笑而又新鮮。有一次，設在聖安東尼奧的海洋世界公園開幕，為慶祝這一盛典並吸引乘客，凱勒爾將西南航空公司的一架飛往聖安東尼奧的波音737客機漆刷成殺人鯨的模樣。還有一次，在飛行途中他突發奇想，讓服務員裝扮成馴鹿和小矮人，又讓飛行員一邊通過揚聲器哼唱聖誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機。這一舉動使機上那些興沖沖趕回家過聖誕的乘客們開心不已。
西南航空公司是一家後起的小公司。為了壓縮成本降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。儘管如此，乘客們還是願意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司便宜許多。有一次，西南航空公司的主要競爭對手——美國西方航空公司在一則廣告中嘲笑西南航空公司的乘客，稱他們應該為選擇乘坐這樣一種簡陋寒酸的客機而感到羞愧。凱勒爾當然不會示弱，他馬上頭頂著一隻公文包出現在電視熱點新聞節目中，他說如果哪位乘客為乘坐本公司的航班感到羞愧的話，西南航空公司就送給他這樣一個包。主持人問為什麼，凱勒爾回答：「裝錢呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的錢可以裝滿整整一包。」
凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為「赫伯大叔」或「赫伯」。在公司總部，凱勒爾每週都要舉行一次聚會，增進職員間的交流與上下級之間的溝通。凱勒爾還要求客機服務員開動腦筋，在飛機上多舉辦一些別出心裁的活動，例如，組織比賽看誰哈哈大笑的時間最長、通過手語傳遞信息（傳遞過程中往往出現笑料）、對腳上的襪子破洞最大的乘客給予獎勵，等等。這些活動使簡陋的西南航空公司班機內洋溢著一種輕鬆愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務員彬彬有禮、乘客危襟正坐的豪華客機機艙內，乘客的拘謹感多於隨意感。
「赫伯式的玩笑具有極大的感染力」，西南航空公司的一位機長說，「每一位機組人員都為自己從事的工作感到愉悅。獨特出眾的表現會使乘客愛上我們的航班。」
◇慧眼獨具
凱勒爾的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的經理願意穿上小丑的服裝做廣告？又有誰敢於把客機塗成《海底世界》殺人鯨的模樣？在凱勒爾滑稽表演的背後，隱藏著前無古人的追求利潤之路。他是一個不知疲倦的工作狂、一個博覽群書的學者。凱勒爾出生於美國東北部並在那裡長大成人。他畢業於紐約大學法學院，曾在新澤西州最高法院任書記員。1960年移居得克薩斯州聖安東尼奧市，那裡是他妻子瓊·凱勒爾的家鄉。6年後，組建西南航空公司的創意開始形成。
對西南航空公司的最初構想誕生在餐桌上。1967年，凱勒爾在聖安東尼奧市一家律師事務所工作。一天，他和一個名叫羅林·金的當事人走進了一個酒吧。羅林·金是一名優秀的飛行員也是一個傑出的商人，當時在得克薩斯州一家航空公司工作。他熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機經營短程、低價的州內航線，市場行情看好。說到這裡，金抓起一塊餐巾，疊成三角形，分別代表達拉斯、聖安東尼奧和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都熱衷於長途飛行，對短途飛行不屑一顧。如果我們能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開闢三市之間的航線，經營短途空運業務，將會有廣闊的商業前途。
「你太了不起了，」凱勒爾說，「讓我們一起干吧！」
西南航空公司津津樂道的傳奇有點像民間故事。但歷史更真實。1967年西南航空公司籌建時，烽火連天。得克薩斯州原有的航空公司拒絕割讓市場，西南航空公司必須為自己的生存而戰鬥。凱勒爾擔任公司的法律代表，頻繁出入得克薩斯州最高法院，為公司贏得了得克薩斯州天空的競爭權。他的人格魅力和鬥爭精神鼓舞著西南航空公司，這家小公司終於在1971年開始運營。
當西南航空公司擠進美國航空市場後，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反擊。
直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只擁有4架飛機，只飛達拉斯林斯敦和聖安東尼奧3個城市，在巨人如林的美國航空界來說，西南航空公司應是一位小矮人。但西南航空公司的經營成本遠遠低於其他大航空公司，因而它的票價也大大低於市場平均價格，吸引了大批乘客。面對西南航空公司發動的價格戰，大型航空公司不肯示弱，它們與這個闖入市場的不速之客展開了降價大戰。
對於絕大多數小企業而言，如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業進行競爭，那無異於自取滅亡。大企業可以憑借充足的財力為後盾，把價格壓到比小企業還低的水平，與小企業拼消耗。小企業有限的資源很快會被耗乾，從而黯然出局。
在那些日子裡，凱勒爾感到心力交瘁。他稱自己每天都精疲力盡地回到家中，在屋裡轉來轉去。小女兒跑過來問發生了什麼事，他說：「噢，露西，都怪這該死的價格戰……」女兒打斷他的話說：「爸爸，別抱怨了。別忘了，是你挑起了戰火。」
沒有退路的凱勒爾絞盡腦汁壓縮公司的成本，最後，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰，而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運營。從此，西南航空公司走上了發展的快車道。
在70年代，西南航空公司只將精力集中於得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上佔據了主導地位。
進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務範圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。
80年代是西南航空公司大發展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。它已擁有141架客機，這些客機全部是節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。由於飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。
低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的「黃金航班」。1994年2月，西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線。到年底，克利夫蘭霍普金斯機場的客流量比1993年上升了9．74％。該機場的一位經理說：「今年機場客流量突破了歷史高記錄，這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的。」
面對咄咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線，有的甚至望風而逃。例如：當西南航空公司的航班擴展到亞利桑那州鳳凰城時，面臨破產危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場；而當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程機票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。
一些西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來，請求凱勒爾盡快在自己的城市開設新線。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了兩名代表前來西南航空公司總部遊說，這兩人一位是該市商會主席，另一位是該市機場經理，凱勒爾答應了他們的請求，在幾個月後開通了這條新航線。在1994年，西南航空公司一共收到了51個類似的申請。
西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，到1995年，凱勒爾發現已找不到什麼競爭對手了。凱勒爾說：「我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。」
今天，西南航空公司已是美國第四大航空公司，它每年提供2200個航班，運送近5000萬名旅客。在美國大航空公司中，西南航空公司的增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。
從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什麼造成西南航空公司異軍突起的？
最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創業伊始，就成功發展出它們的定位策略。凱勒爾自得地說：「我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。」西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意迴避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。
1.降低成本
西南航空公司將所有的活動，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務上。
在美國航空市場上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的運營成本比聯合航空公司低32％，比美國航空公司低39％。許多強大的競爭對手不是不想在票價上與西南航空公司相近或者持平，但它們一旦將票價降到西南航空公司的水平上，令它們無法承受的巨額虧損就會接踵而來。人們對此不禁要問，為什麼西南航空公司的成本如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凱勒爾說：「我們將作業化繁為簡。」例如：
西南航空公司的全部機型均為節省燃油的波音737，這並不單單節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。
西南航空公司擯棄了傳統的輪輻式航線佈局，因為這種佈局要求飛機在一個中心城市等待換乘的旅客，飛機利用率低。西南航空公司在美國創立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。西南航空公司不依輪輻式航線佈局，所以能夠大幅縮減抵達與離境之間的時間。比較之下，西南航空公司的客機15到20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要40分鐘左右才能往返。凱勒爾說：「航空公司只有讓客機翱翔天際才能夠賺錢。客機若停在地面便賺不到任何錢。這是項利用資產的遊戲。我們的點對點直航能讓客機在空中停得較久。」
在為顧客服務方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應花生米和飲料，不提供用餐服務。西南航空公司的登機卡是塑料的，因而可以反覆使用。其他航空公司的登機卡都是紙的，上面標有乘客坐位的號碼，乘客憑登機卡對號入座。西南航空公司乘客的登記卡在艙門口就被空中小姐收回了，乘客登機後隨便就座，這避免了乘客尋找座位互相擁擠，縮短了登機時間。
與其他航空公司相比，西南航空公司還在許多地方「偷工減料」。如：它沒有計算機聯網的機票預訂系統；它也不負責將乘客托運的行李轉機；西南航空公司的班機都不從主要國際機場起飛，而是由費用較低的次要機場起飛等。
為控制成本，西南航空公司在服務和飛機舒適性上做出一些犧牲。正是這種在低成本與全套服務間的取捨，使西南航空公司找到持久的競爭優勢。有一位大航空公司的資深主管說：「它（西南航空公司）就像一隻地板縫裡的蟑螂，你無法踩死它。」
2．以人為本
凱勒爾非常善於與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。
凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。
3．不做短線投機
在西南航空公司的發展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發出的條件優厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內長途航線等等。
凱勒爾堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在這個一家接一家公司銷聲匿跡的行業中，西南航空公司卻因堅守其核心理念而業務鼎盛。凱勒爾說：「界定你獨特的利基，堅持不懈，並且在財務上作好準備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務方式。我時常聽到『你們為什麼不飛往倫敦，那兒生意多得很』。這都是旁門左道，不是我們的作風。」
美國民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服務，在早期非常成功。凱勒爾說：「然後它們決定飛行長達4小時的班次、越洋長途班次，它們對自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做過同樣的事，它們由芝加哥起飛，一切順利；但是它們接下來便決定在費城設立一個據點。然而遭受伊拉克危機的打擊，燃料價格受制，它們就造成了延伸過度，操縱失靈。中途航空公司在這一行已有了12年，如果它們安分守己，依然可以一帆風順。不過它們卻想做自己不能勝任的事。」
西南航空公司有很多拓展的機會。在1994年，有51個城市希望這家公司將服務帶入他們的機場，懇求西南航空公司設立辦事處。凱勒爾對開通航線的城市有著嚴格的標準。如果一個城市的客流量只夠飛一兩個航班，西南航空公司是決不會到那裡開設航線的，公司所選中的城市，通常每天都有10∼12個航班的客運量。
凱勒爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為「游擊戰」，認為它根本無法取得戰略性的勝利。他主張集中力量，穩紮穩打，看準一個市場後就全力投入進去，直至徹底佔領該市場。
西南航空公司這種緩慢、頑強、潛力無限的發展策略，使它在Standard
＆Poor信譽等級評估上獲得A-，這是美國航空界最高的得分。
◇難以拷貝的企業文化
西南航空公司奇跡式的成功，引來美國大航空公司如西北航空公司和聯合航空公司爭相倣傚，但仍然競爭不過他們，為什麼？它們有什麼秘訣？
西南航空公司賴以競爭的資源，如方便、風趣、實惠，是一種看不見的資源，也是一種綜合資源，其他航空公司想要學習也學不到。西南航空公司發展出這一套具競爭優勢的資源是從企業日常操作以及企業文化中孕育出來的，這些都是日積月累而成的。凱勒爾說：「西南航空公司的商業模式（不斷開闢兩個城市之間的短程航線）可能被抄襲，但我們的企業文化難以複製。」
西南航空公司的企業文化表現在日常活動的每一方面。如：新僱員都要被訓練成卡拉OK的行家裡手。錄像帶上有凱勒爾的示範表演：「我的各字叫赫伯／一個討人喜歡的傢伙／你們大家都會瞭解我／但願你能喜歡我的歌。」有一本公司名錄，標題為《我們多姿多彩的領導》。它收錄了高層管理人員的特寫鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可笑的瞬間，簡潔的說明向人們展示了他們工作之餘的多彩人生。1995年，公司隆重慶祝經營25週年。晚宴上菜餚不多，味道不錯。與此同時，公司把廣告刷遍美國：「過了這麼多年，仍然瘋瘋癲癲。」
西南航空公司發現了一個簡單的真理：妙趣橫生的僱員很少抱怨工作艱苦和加班加點。
僱員們的確高高興興。為了慶賀老闆的生日，夥計們集資6萬美元在報紙上作整版廣告感謝凱勒爾（人們都叫他赫伯）：「為了一個朋友，而不是一個老闆。」在海灣戰爭期間，油價暴漲，僱員們主動要求從工資表中扣除13萬美元，與公司一道渡過燃料漲價的難關。
在西南航空公司的僱員中，幾乎每個人都有一種神秘的激情。凱勒爾認為，這是「一種精神力量」。科琳·巴雷特曾悲觀厭世想當修女，後來卻成為西南航空公司的第二號人物。作為公司的常務副總裁，她是美國大航空公司中職位最高的一位女性。她說：「聽起來似乎天真，但這種精神為西南航空公司的人們指明了奮鬥目標。」
凱勒爾總是身體力行西南航空公司的企業文化。他著褐色襯衣、穿卡其布褲、系彩色編織腰帶，始終精神抖擻、意氣風發。儘管凱勒爾既是總裁又是總經理和董事會主席，但他認為最重要的工作是完善自己：成為員工可以依賴的父兄。他說：「父母從小就對我灌輸這種思想，每個人都應受到尊重，而職務、資歷、地位和等級並不重要。」
西南航空公司的成績是引人注目的，公司兩年一屆的「文化節」吸引眾多的經理前來探詢它的商業秘密。凱勒爾強調，公司的秘密正在於它沒有秘密。前來取經的經理們大惑不解。西南航空公司告訴他們，除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式。
為了保持獨特的企業文化，西南航空公司有一套非傳統的僱傭程序。畢竟只有真正的信徒才能發揚它的企業精神。人們要想進入西南航空公司，必須經受激烈的競爭。1995年，公司收到13萬份求職申請，結果有97％的人被淘汰。天花亂墜的履歷表在這裡如同廢紙。當記者問道是否招收工商管理碩士時，凱勒爾直率地說：「只要我掌權，就不可能。我們的企業文化發端於心，並非來源於腦。」
西南航空公司講述了一群飛行員的故事，他們西裝革履來公司求職。招收人員告訴他們，要參加面試必須換下那些保守的裝束。汗衫和短褲可以在公司商店買到。少數飛行員拂袖而去，但另一些人則願意入鄉隨俗。
「我不希望自己的僱員死氣沉沉。」凱勒爾說：「如果有誰不願意輕鬆活潑，他可以去別的公司工作。」
西南航空公司不僅向員工提供了穩定的職業，而且對內建構了一個完整的社會網絡，白蘭地、墨西哥菜餚和壘球應有盡有；對外推出社會服務工程，大到獎學金，小至旅行包。
1994年美國《財富》雜誌的「在美國求職的100個最佳公司」調查中，西南航空公司名列榜首。《財富》雜誌認為它是唯一一家真正具有幽默感的美國公司。同年，凱勒爾被《財富》雜誌選定為封面人物。在畫面中，他從蹦床上躍起，雙臂伸向空中；題記為「赫伯·凱勒爾是美國最優秀的總經理嗎」。1996年1月，凱勒爾被美國《商業週刊》評為「1995年度全球25位最佳管理者」之一。《商業週刊》認為：「只要有凱勒爾掌舵，西南航空公司時時都是美景良辰。」
（1995年度全球最佳管理者）
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