後來，皮克斯股價開始步入正常軌道，每股降至20美元。但皮克斯仍然從出售給公眾的13200萬美元股票收益中獲得了12300萬美元，其餘的900萬美元付給了投資的銀行家。也就是說，皮克斯原本4700萬美元的赤字變成了7600萬美元的贏利。
喬布斯的第二個最有價值的貢獻是作出了公司上市的決定，因為當時所有的律師和投資家都說上市不會有什麼效益，而且這個舉動的花費也將是巨大的。
喬布斯的第三個貢獻就是重新與迪斯尼展開合作談判。
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喬布斯「震懾者」風格的另外一個側面就是死扛。這個習慣有好的一面，那就是韌性；也有不好的一面——自我毀滅性。喬布斯既從中得益，又曾因此而失敗。
6月11日肢解一個鍵盤
這次，我僅改變世界上的一個鍵盤。
——喬布斯20世紀90年代以極端的方式表達他對蘋果公司的感情
背景分析
1996年，在一次喬布斯給斯坦福大學商學院高技術俱樂部學生作的演講中，一位年青的MBA專業的學生請喬布斯在他的麥金塔電腦鍵盤上簽名。
喬布斯說他願意，但要先去掉由他的後繼者在鍵盤上加上的所有愚蠢的按鍵，因為這使麥金塔電腦更像一台微軟+英特爾式的電腦。他不喜歡那長排的所謂功能鍵和方向鍵組，它們使鼠標點擊的直觀過程變得很難選擇。當時喬布斯從他的口袋裡拿出車鑰匙開始挖鍵盤，他粗暴地挖出了所有不合他心意的按鍵，然後，他才拿出筆在鍵盤上簽了名。
喬布斯也承認，他對蘋果公司有非常特殊的感情，渴望以他的計劃來復興蘋果公司。現在，他只能用肢解鍵盤這種粗暴的方式來表達他對蘋果公司管理層的不滿。
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喬布斯與眾不同的個性表現在各個方面：工作中，演講中，談判中，甚至是簽名時，但世界上也只有一個喬布斯，他是可供學習的對象，又是不可模仿的管理者。
6月12日只會當船長
我自己是航船的船長，只會領導不會服從。
——喬布斯20世紀90年代習慣稱自己為「航船的船長」
背景分析
有一次，喬布斯一家乘遊艇觀光時，喬布斯的小孩裡德對洶湧的波浪感到非常恐懼，於是喬布斯就要求船長返回岸邊。船長拒絕了喬布斯的要求，因為船上還有其他幾名乘客，而且波濤會平息的。於是喬布斯就打電話叫來了一艘救生艇，帶裡德回到岸上。
這件事發生在1997年，這時候的喬布斯已經42歲，戴上了眼鏡，略微有點發福，還有一點禿頂。但是，他依然是那個獨一無二的喬布斯。
不管在生活中，還是在工作中，只會做船長的喬布斯，只會領導不會服從，這種風格已經深深滲透進他的血液裡。
或者，我們可以把這種船長風格解讀為控制欲。喬布斯之所以嚴格控制蘋果公司，是為了防止自己被再度趕出公司。因為之前他將這種控制權交予了自己的朋友和合作夥伴——約翰·斯卡利，結果卻是他被斯卡利逐出了公司。
喬布斯這種控制欲是他從小被人收養造成的。從某個層面上看，喬布斯的控制欲有很好的效果，它有益於公司設計出消費者喜愛的產品，喬布斯對硬件和軟件的嚴格控制則確保了產品的易用性、安全性和可靠性。
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一個好的領導者，首先是一個好船長，要有看得遠的眼光，以及統御的能力。
6月15日挑戰員工的智慧
如果不得不削減一半的產品，你將怎樣做？
如果不是為了錢，那你將做什麼？
——喬布斯1997年如此向員工提出挑戰性的問題
背景分析
喬布斯是一個謹慎的震懾者，他在採取行動之前都會搜集大量的信息。在第一次評估一個部門時，喬布斯會開會聽取匯報，第二次會議他將提出一些很難回答並具有挑戰性的問題，比如以上的問題。
通過這種系列會議喬布斯認識了數百名蘋果公司的員工，一旦認識了這些員工，他就會越過等級界線同這些員工直接交流。他可以記住幾百人曾經做過的事，也可以直接越過主管而給他需要的人打電話。正如有媒體所說的：似乎公司裡的每個人都在直接向他匯報。一位蘋果公司員工披露說：「喬布斯的頭腦有很大的吞吐量，他可以記住同300個員工中任何一人所進行的最近一次談話與最後一次發的電子郵件內容。」
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看了喬布斯在震懾背後所下的工夫，你會發現，做一個成功的震懾者並不容易，優秀的震懾者是建立在強大的信息基礎之上的，震懾背後是天才般的對信息的掌握程度。
6月16日製造緊迫感
禁止在公司吸煙，禁止將狗帶入公司……
——喬布斯1997年重返蘋果公司後制定了嚴格的規章制度
背景分析
在喬布斯重返蘋果公司之前，蘋果公司的工作環境以安逸著稱。員工上班晚，下班早。他們每天在綠草茵茵的院子裡閒逛，玩遊戲或者與小狗玩飛盤。但是喬布斯再度管理公司後，馬上就制定了嚴格的規章制度。很快，公司員工又重新有了緊迫感。
除了規章制度，喬布斯還下了大工夫建立富有緊迫感的文化。在公司內部，喬布斯更是加快腳步推進改革。他一如既往地秉持其出名的且近乎變態的完美主義精神，一刻也不放鬆地鞭策著所有員工與經理人。在獲得了公司營業狀況的所有相關信息、正在進行的研發計劃以及所有相關主管人員的資料之後，喬布斯開始對所有人施加極大的壓力。
喬布斯還很能打破層級關係，他知道公司裡每個人所負責的工作，有任何問題，他往往直接與經手人對談，而跳過其相關主管，有不少員工抱怨過喬布斯的這種偏執行為，有些人甚至決定不再接聽電話，因為喬布斯的來電實在太過頻繁。喬布斯在試過撥打辦公電話、家庭電話、手機都沒法聯繫到一位經理人時，他就會親自到該經理人的家裡去走一趟。
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不管是遭遇挫折的公司，還是順風順水的公司，在這個互聯網時代，緊迫感都是公司成長和變革的最大原動力之一。
6月17日服務部的業務人員根本沒腦子
在蘋果公司服務支持部門的一次部門會議上，喬布斯走進來，走到主席台前說道：「服務業務在我們公司糟糕透頂，服務部的業務人員根本沒腦子。」
會議室內的經理們嚇呆了，蘋果公司負責服務與支持的副總裁傑夫·庫克是喬布斯從惠普公司挖過來的，傑夫講述了他為期3個月的改革計劃。
「傑夫，那也許是你在惠普的工作方法，」喬布斯說，「但我不要3個月，我想在一夜之間發生巨變。」
——喬布斯1998年在蘋果公司一次內部溝通會上的講話
背景分析
喬布斯有天使的一面，也有惡魔的一面。從惠普跳槽而來的傑夫·庫克在面試時見識到了喬布斯天使的一面，他彬彬有禮，而且很理性，他說，個人電腦對社會的衝擊才剛剛開始，要想得到全社會的認可，個人電腦就要像烤麵包機一樣易於使用。
但是，從到蘋果公司的第一周起，傑夫就感受到了喬布斯惡魔的一面。在惠普公司，一般是傑夫制訂計劃並實施，但在蘋果公司，傑夫發現一切決策都要由喬布斯認可。
在評估傑夫和他的團隊的第一次會議上，喬布斯走進房間說：「每一個服務供應商都是該死的沒有大腦的人。」喬布斯暴躁專制的一面開始顯露，並非每個人都能適應喬布斯的風格，傑夫能適應嗎？
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每個領導者都有暴躁專制的一面，關鍵是能否駕馭這種暴躁專制所帶來的負面因素，喬布斯顯然能。他讓自己成為一個優秀的震懾者，而非暴君。
6月18日讓他們去死吧
有一次，喬布斯粗魯地想要和一家供應商斷絕往來。蘋果公司服務部負責人傑夫表示反對，因為那樣做會使蘋果公司面臨訴訟危險，而且會使公司的存貨積壓。
「給他們打個電話，讓他們去死吧。」喬布斯根本不怕訴訟。
傑夫上任之後，接管了一個「蘋果急救行動」的項目，這個項目允許用戶在簽署一項合同後可以享受無限次的電話技術支持。但在經濟上對蘋果公司而言，這是一項糟糕的舉動，喬布斯遂下令取消。
傑夫問：「那些已達成協議的客戶怎麼辦？」
「讓他們去死吧！」喬布斯說。
後來，聯邦貿易委員會就這一事件把蘋果公司送上法庭，蘋果公司敗訴。
——喬布斯1998年在蘋果公司的一次粗暴決策
背景分析
先看看傑夫的結局，1998年10月底，傑夫辭職，他在這個崗位上只干了4個月。他不能繼續容忍這種對喬布斯畢恭畢敬而不能自主行事的狀況。《史蒂夫·喬布斯復出記》披露了這一細節，傑夫不認同喬布斯專制的領導方式，但仍然相信喬布斯是一個不同凡響的領導者，蘋果公司經營上的好轉完全依賴於喬布斯的洞察力和組織能力。傑夫說了一句狠話，「我把這稱為用靈魂與金錢作交易」。
翻看喬布斯重返蘋果公司的這段歷史，你會發現喬布斯經常採取粗暴的方式管理這家公司，「讓他們去死吧」甚至成為喬布斯的口頭禪。但是，我們換一個角度思考，「讓他們去死吧」也可以解讀為「你趕快去幹吧」，蘋果公司百廢待興，喬布斯需要迅速扭轉局面，他要不斷試錯，不斷調整，他沒有時間去解釋，他可能也不喜歡去解釋，在這種情況下，粗暴的專制也許是最有效的領導方式。
喬布斯重返蘋果公司一段時間後，公司的文化發生了較大的變化，喬布斯的權威在不知不覺中已經滲透到公司的各個角落。整個公司步調一致，好像跟著一個人的觀念在走，從禁止吸煙到素食食品，再到電視廣告的編輯，幾乎所有的事情都逃不出喬布斯的視野。
喬布斯好像隨時出沒於公司的每個角落。就像傳記作家艾倫·多伊奇曼的評論：他要成為一名專制的人，就好像管理一群多年無人管的孩子一樣。
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粗暴的專制，這種領導方式在中國並不陌生，很多企業家在其「野蠻生長」階段大多採取這種策略。雖然專制，但是能駕馭局勢，這才是重點。
6月19日誰會被喬布斯嚇倒
喬布斯考驗你、向你發起挑戰，然後將你嚇倒！
他用這種方法來獲得真理。他習慣說：「你相信你說得對嗎？」假如你自卑，或者懷疑自己，或者說的都是廢話，你就失敗了。我想那對我來說是鍛煉自己性格的最好機會。
——與喬布斯親密工作了6年的托德·魯倫·米勒如此評價喬布斯的管理風格
背景分析
喬布斯強大的震懾風格背後，有著他自己獨特的學習軌跡。有觀察人士分析，喬布斯確實參加過20世紀70年代的人類潛能運動中的家族困境訓練，比如原始尖叫療法等。喬布斯是一個好學生，他年輕時有過在領袖手下做事的經驗：從佛學領導者科賓·西諾到共同村的領導者羅伯特·弗裡德蘭。所以對他來說，學習統治和影響別人的經典手段並不難。
在喬布斯的強勢之下，誰會被喬布斯嚇倒？
缺乏勇氣、信心不足的人肯定會被喬布斯嚇倒。在觀察人士看來，喬布斯手下的經理們自己也知道他們只有兩條路可走：或者完全服從於喬布斯的意志，或者具有高超的智慧與巨大的勇氣在他的刁難中生存。
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