這三步缺一不可，設定合適的目標是建立在對團隊充分瞭解的基礎上，同時需要管理者對行業或團隊管理有充足的經驗，能夠以點及面，從細節處著手。這三個步驟中最重要的當然是第三步，可惜不少管理者信奉「只有偏執狂才能成功」的信條，在已有的目標前只是一味地執行，卻沒有實時地檢查目標的合理性。任何一個目標都有自己的生命力和適用時間，我們在制定目標時要保證每一次都百分之百地考慮全面，在執行過程中，也需要審時度勢，及時恰當地調整既定目標，否則在錯誤的指導方向下，越堅持就會離成功越遠。
在實際操作過程中，我們可以細分成5步來保證目標的設定和實施：
第一步：分析團隊情況
馬雲的「雅虎中國」
2005年9月23日，馬雲在併購「雅虎中國」後的第一次員工大會上說道：
我希望大家冷靜下來，未來兩年不管發生什麼事，希望大家都能留下來。我們雖然還年輕，但時間不等人，我們必須邊跑、邊干、邊調整。
……
我們的夢想從沒有改變。我希望你們也沒有改變。未來，我們會發展得更快，因為有了雅虎中國的加入，特別是雅虎中國員工的加入。我相信在一年內中國互聯網將發生巨大的變化，這個變化一定是由阿里軍團帶領產生的。
馬雲的這次講話可以說是對團隊情況的一次透徹的分析，他清楚地知道併購對於雅虎原始團隊的衝擊，然而在雅虎與阿里巴巴融合的過程中，最需要人員的穩定和銜接。從後期領導層的變動來看，馬雲的「留人攻略」還是取得了一定的效果。在新雅虎中國的管理團隊中，之前曾盛傳會追隨周鴻禕的原雅虎中國副總裁田健擔任了雅虎搜索的執行總經理，原搜索事業部總經理李銳擔任了副總經理。
第二步：初定團隊目標
在經歷團隊自我認定的初級階段以後，最重要的就是要挑選出合適的特質來加以強化，而非面面俱到。對於大多數公司來說，由於受到財力和精力的限制，不可能像「重新創業」般大刀闊斧地改革，而更多需要的是在關鍵點上突破。
我們在初步設定目標時，心理上會出現幾個階段的變化，從開始的無從下手，到後來假想目標的形成。有時目標會像滾雪球一樣越滾越大，這時，我們需要冷靜分析，究竟什麼才是最適合的目標。如果我們貪婪地奢望全面收穫，就有可能會嘗到苦頭。
第三步：修訂完善目標
根據市場變化，根據競爭對手的最新策略，根據國家或地區法律法規的變化，根據國際行情的變化，作出變化修正，完善目標，才能夠在後續的推進中勝出和實現目標。記住：這一步的原動力不再來自團隊內部，而是來自外部的反饋。
假定我們的目標是要創建一個良好的客服系統，就一定要正視和重視客戶的建議、批評、質疑和投訴，並且把這些所謂的「外部聲音」放大100倍來審視和解決，篤信客戶的滿意與否正是檢驗系統有效與否的重要標準的基本理念，我們就會發現，在探索問題解決之道的過程中，顧客的投訴正好暴露了客服系統的種種缺陷。通過對顧客投訴的收集、整理和分析，我們就能夠為客服系統的升級設計一套科學、實用、全面、領先和有效的方案，果然各種問題迎刃而解。
不可忽視的文化差異
某北方公司的大劉是一個標準的東北大漢，性格直率，為人豪爽，對業務也很熟絡。公司這次開拓南方市場，便委任大劉作為南方區經理。以幹練著稱的大劉迅速在江南組建了自己的銷售團隊，利用之前品牌的優勢，攻下了數個渠道商，前景一片大好。為了日後更好地合作，也為了討個綵頭，大劉請所有的新員工和渠道商一起歡聚。正巧東北一個有名的二人轉演出團來到了江南，大劉便帶著大夥一起前往觀看二人轉。與大劉看得津津有味擊節叫好不同，其他的員工與渠道商在看完第一個節目後就面面相覷，大劉卻並未察覺。有的員工好心提醒了他，他卻沒放在心上。慢慢地，大伙發現大劉在他們心中的形象從開始的開朗直率，慢慢地變成了一個和南方的細膩完全絕緣的人。在很多事情的處理上，甚至對產品的定位和宣傳走的都是北方區的模式。終於，市場開始對大劉的操作作出了負面反饋，不少渠道商選擇了削減或退回訂單，大劉也陷入了信任危機。
不可否認，南北方市場之間確實存在一定的文化差異，這是任何公司開拓渠道、發展市場都不可忽視的一個因素。大劉在按照既定目標前進的時候，已經收到了較多來自外部市場的反饋，但他卻並未理睬，一直採取了不聞不問的態度，最終釀成了禍事。外部的反饋有時並不會很大，也並非只有上升到投訴的級別才叫做反饋，有時，反饋就是下屬和周邊員工的隻言片語。
哈爾濱和長春這兩個城市在麥肯錫的研究當中，被劃分在一個城市群裡，因為這兩個城市的消費者對品牌的忠誠度和一些偏好都非常類似。但是對於啤酒廠商而言，麥肯錫又會建議把哈爾濱和長春分在兩個城市群，因為在這兩個城市裡，啤酒廠商的競爭價格和釀酒工藝有很大的差異。熟悉這兩個城市的人都知道，哈爾濱的消費者對哈爾濱啤酒一直青睞有加，而長春的消費者對雪花啤酒的興趣更大一些。
記住，即使我們在某個城市的運作非常成功，進入另外的城市時，也一定要根據變化及時修訂、完善計劃和目標。
殊途同歸的銷售員
湯米和傑克是存在競爭關係的兩家國外烤爐公司的銷售員。這兩家烤爐公司的產品平日都是銷往歐美，因為體積較大，功率足，常被歐美家庭作為週末家庭聚會野炊的主要工具。近日，兩家公司不約而同地瞄準了中國市場，又恰巧被派到了中國的同一個城市打開前期銷售市場的突破口。兩人來到中國後發現，大型烤爐在中國之前並無使用習慣，笨拙的體積在寸土寸金的中國似乎並不合時宜。湯米決定打報告給公司，要求開發廉價小型烤爐，面向有需求的普通消費者。而傑克則堅持大型烤爐戰略，但打報告要求提升品質，專門面向各種VIP俱樂部的會員。幾個月後，湯米和傑克分別在自己的領域內成功地開展了業務，被正式任命為各自公司在中國辦事處的全權代表。
湯米和傑克一個選擇了迎合當地的習慣，一個選擇了試圖影響當地的習慣，而兩個人都成功了。所以，有時，同樣的反饋對不同的人會有不同的應對方法，如何調整改善取決於其他的客觀因素。而一旦調整到位後，所需做的就是我們要說的第四點，也就是堅持執行目標了。
第四步：堅定執行目標
「天下大事必作於細，天下事業必成於實」。我們經常講，贏在執行；我們也經常講，沒有執行，就沒有戰鬥力；我們還經常講，方向正確了，執行就成為成敗的關鍵。戰略正確，方向正確，但如果沒有執行，沒有落實，不能落地，再宏偉的理論也只能是紙上談兵，再突破性的思維也只能是天方夜譚，再顛覆性的變革也只能是胎死腹中，再全新的全球視野也只能是偏居一隅，坐井觀天，井底之蛙！如果這樣，團隊就會散架，公司就會隕落，組織就會分裂，因為失敗會引發絕望和迷茫，吸乾團隊成員能量，搾乾團隊人員才華，引發團隊最終的敗局和組織夢想的破滅。
阿甘式的執著
1994年奧斯卡獲獎影片《阿甘正傳》在中國有著眾多的影迷。觀眾無不對阿甘的執著感到敬佩。因為執著於奔跑，智商75的他破格進入了大學；因為執著於長官的命令，他在戰爭中毫髮無傷；因為執著於對戰友的承諾，他成為了百萬富翁，登上了《財富》雜誌的封面……
影片傳達給我們的是這樣一種信息：當我們學會並且能夠堅持自我的時候，我們就能取得一些他人可能不容易取得的成果。阿甘沒有目標，但超一流的執行給我們樹立了榜樣。新東方也正是因為俞敏洪執著於教育，沒有在誘惑面前輕易踏足其他行業，才避免了在金融危機中遭受損失。在中國教育培訓行業始終保持著領先的地位。
我們每個人都明白，一流的創意和三流的執行，效果遠遠比不上三流的創意和一流的執行。我們每個人更明白，一流的創意加上一流的執行，並且堅持不懈地執行下去，就會產生連我們自己都想像不到的奇跡。但在實際的生活、工作和學習中，我們往往是今天有不錯的想法、計劃、方案、提議或者目標等，而第二天醒來就拋在腦後，並且找很多理由來為自己開脫和釋懷。在企業的管理中，目標的執行力是目標實現的保障，也是團隊管理水平的重要體現。因為往往是決策層拿主意，整體團隊保證執行，因此領導者在目標執行的過程中，要不斷堅定團隊的信心，在合理修正的基礎上，克服萬難，努力堅持。只有將偉大的目標實到實處，落到細處，落實到人，落實到每一天，才能產生卓越的績效、卓越的結果和卓越的影響力。
破裂的資金鏈
某集團依靠掌舵人張某的強大掌控力和資本運作能力，在短期內成為了所在行業的翹楚。輕易取得的巨大財富讓年輕的掌舵人不禁有點飄飄然。
思維敏捷的張某在公司鼎盛時期，瞅準了周邊衍生行業，力排眾議，投入重金殺入了另一個全新領域。對此，業界對他的果斷和判斷給予了充分的肯定。
這次肯定使他的自信心開始極度膨脹，也開始聽不進他人的勸告。在第二行業尚未坐穩的情況下，他又貿然進軍其他兩個周邊行業。
偶然一次，投資人之一發現了張某的「膽大」，開始有些心虛，便擅自抽取了自己的原始股份，不料這一舉動如滾雪球般被放大，張某瞬間陷入了巨額資金鏈破裂的窘境之中，他的集團也因此一蹶不振，最終被併購重組了。
張某的故事告訴我們，堅持的前提是認清自己，認準方向。如果方向錯了，越堅持，越是錯誤，這時候，往往停止就是進步。不少朋友可能會說成功人士不是說目標要用時間來檢驗嗎？但是，如果不需要時間檢驗就能知道是錯誤的目標，是不是馬上就應該放棄呢？這就是我第一部分裡一直在強調的「常識不錯」。記住：堅定執行目標的前提一定是前面的三個步驟正確。
第五步：實行目標監督
對短期目標而言，調整的概率會比長期目標更頻繁，這就需要加強對目標的控制。要設立多個時間分段點，對目標進行拆分，進行多次目標執行情況的反饋。正所謂「劍不試則利鈍不明，弓不試則勁撓不明，鷹不試則巧拙不明，馬不試則良駑不清」。只有做好目標監督工作，才能保證我們設立的目標能夠引領我們的艦隊一直行駛在正確的航道上。正如IBM公司前總裁郭士納所說的：「如果強調什麼，你就檢查什麼；你不檢查，就等於不重視。」
製作工作流程表的領導
某公司的市場部主管章天亮被外派學習了一段時間後，結合公司的現狀制定了一套非常詳細的市場部員工工作管理表格。在表格中，章天亮給每位下屬員工都佈置了非常清楚明晰的任務，並根據時間將任務劃分為多個階段，規定了每個階段的任務進度和截止時間，每週都會將部門內所有員工的任務表及完成情況通過郵件的形式集體公示。
下屬們每週都會明確地知道自己本周工作完成的情況及下周必須完成的任務，同時可以清楚地知曉周圍同事每週的工作進度及下周計劃。開始員工們感覺自己的隱私有被暴露的尷尬，但漸漸地發現，這個透明的工作表讓所有人既不產生領導是否對某人有偏愛或偏見的疑問，也不會認為自己沒有得到足夠的重視，從每週的工作表裡可以看出所有人的工作量及緊迫程度都是類似的，並且都是根據每個人的特長特點進行佈置的。一段時間後，所有的員工都習慣了這種工作表的存在方式，並養成了拿到工作表後自我拆分為日工作計劃表的習慣，逐漸都喜歡上了這種條理清楚的工作計劃方式。