任何制度都講究獎懲分明，不能只有處罰沒有獎勵，那樣將會打擊員工的工作積極性，也不能只有獎勵沒有處罰，那樣將起不到警戒作用。只有做到獎懲分明，制度才會有重要性和威嚴性。
每週必作的檢討
王萍萍最近失戀了，理由是她男朋友不喜歡她老是犯錯，說她沒有任何自我反省的意識，弄得她非常沮喪。
於是，她回到單位後，給手下制定了新的任務，要求每週例會時，每人都要列舉他人在工作中的失誤，每人每週都需要指出三點來，並要求被指出錯誤的員工作檢討，並限期整改，一周後如果被指出錯誤的人沒有改正錯誤，就要在現場提交10元的「罰金」。如果指不出他人的錯誤，就是自己的一種錯誤，是不關心同事的表現，也會被處以罰金。
開始兩周，大家儘管對「罰金」一項有點不滿，覺得太過嚴重，但是這項新決定確實改善了現狀，也糾正了一些錯誤，大家也能接受。可從第三周開始，一些積疾基本都已經被指出過，不少同事也已經被指正怕了，都在背後討饒，大家也不願意隨意找些小問題來指正他人，以免影響了同事之間的感情。一時間，每週的指正都成了自我批評。
可王萍萍不這麼認為，很嚴肅地批評了手下，要求大家還是要「保質保量」地完成這項「指正」工作。
終於，有位同事忍耐不下去，和王萍萍大吵了一架後選擇了辭職。有人一帶頭，其他人紛紛效仿，一周時間內，王萍萍的部門超過半數的員工都選擇了辭職和轉崗，王萍萍則被領導放了大假，讓她好好反思。
規矩的嚴肅性和執行都是必須的，但前提是規矩的合理性，尤其是牽涉到錢與員工面子的規則，必須謹慎。
滔滔不絕的阿牛
阿牛是一個講話沒有條理的人，但是又比較愛說。每次會議時，總聽見阿牛一個人在那裡喋喋不休地發表自己的觀點。而其他同事則只能費勁地試圖從阿牛的長篇大論中找出他的中心思想。「他到底在說什麼？」這是大家經常在會後相互詢問的一個問題。
有一次，總公司的領導陳總下來視察，其中有一個環節就是員工代表座談會，一共有10名員工參加，原定的時間是一個小時。
輪到阿牛的時候，就見阿牛一個人滔滔不絕地講了10分鐘，還意猶未盡。陳總打斷了他的發言，表示要讓其他員工也有發表意見的機會，阿牛這才訕訕地閉上了嘴。
會後，陳總問起阿牛的主管大周。大周表示阿牛這個毛病早已有之，而且一直試圖改正他，但是他這個人的毛病就是那樣，一直也扭轉不過來，所以後來也就聽之任之了。
陳總立刻對大周進行了批評：「怎麼能夠這樣呢，阿牛的問題不是他的性格問題。之前他沒意識到，是因為沒有人告訴他。你作為他的主管，在他第一次犯錯誤的時候，就該告訴他這個問題的嚴肅性，怎麼能聽之任之呢？任何的小錯誤在開始的時候不加以嚴格控制，就會越變越大，成為大問題。而讓問題變大的不是別人，正是你！」
團隊中不好的東西不斷增多，根本上是與規矩的制定和遵守息息相關的。如果阿牛剛有這個問題的時候，我們就給指出了，可能後來的問題就不復存在；如果團隊會議制定出一些規矩和規則，比如每個人講話的時間限制，後續的困惑必然也會煙消雲散。
沒有回復的郵件
張良是一個「海歸」，最近剛加入新東方任市場經理。他覺得公司以前的宣傳策略有點過於保守，於是立刻開始著手進行大刀闊斧的改革。
王楠是市場部的一名老員工，已經在市場部工作了近10年，他本身就不太喜歡動不動冒幾句英文的張良，同時對張良剛來部門就對以前全盤否定的做法頗有微詞，感覺自己受到了傷害。於是，王楠寫了一封郵件給市場總監李明，提出了自己不同的看法和意見。
一段時間後，王楠沒有收到回信，但發現張良對自己提及的一些細節處進行了調整。他認為李明認可了自己的提議，感到自己很受重視，愈加不理睬張良的一些改革，頻頻將自己的看法和意見發送給李明。
終於有一天，張良將王楠叫進辦公室進行了一次長談，告訴他李明其實從第一封郵件開始就轉給自己來處理。而張良覺得王楠的很多思路是值得肯定的，同時也請求李明不要責怪王楠，也希望王楠能自己意識到問題。但可惜的是王楠的越級報告越來越多，李明最終還是自己來和王楠進行溝通。
這次談話結束後，王楠開始嘗試著直接和張良進行溝通，結果發現張良並非如自己以前認為的那樣，而是有他自己的整套理論，甚至有很多思路都遠遠超越了自己，是自己一直在戴著「有色眼鏡」看他，以至於在理解時出現了偏頗。
王楠是幸運的，這種「越級」行為是很多公司的大忌。讀者朋友在平時工作中可不一定能碰到張良或者李明這樣「仁慈」的上級，切記要主動與自己的上級進行溝通，這也是團隊合作中不可缺少的一環。
每週的提議
任明是一家私營企業的老闆，他外出學習後，帶回一個奇特的硬性要求，那就是讓每一位經理在周例會時，提出3個關於公司的實用改革意見。
幾位經理都是任明的「老部下」，一聽就明白這是任明想加強公司內部的自省，同時，意見可以涉及任何方面。幾位經理也確實早就有些地方想進行改革，正好趁此機會來討論一下。
開始的幾周例會進行得非常順利，經理們各式各樣的提議也讓任明眼前一亮，從如何節省開支到如何讓公司顯得更有檔次，任明樂在其中，一一記錄下來，並且立刻著手改革。由於自己的提議得到了領導的採納，幾位經理更加開心地提起了意見。
一段時間後，幾位經理覺得意見已經提得差不多了，但是任明卻對這個方法達到了癡迷的狀態。他要求無論如何，幾位經理也要把這項「光輝」的傳統繼承下去，如果提不出來，那就是對工作不夠上心，沒有注重細節。
這個論調嚇壞了幾位經理，大家紛紛搜腸刮肚，但都有點江郎才盡的感覺，提供給任明的建議越來越少，讓任明非常氣憤，當面責備幾位經理「不作為」，原先融洽的關係出現了裂痕。
任明這招讓經理們提改革建議的方法本身是一個高招，在調動經理們積極性的同時，也給予了經理成就感，同時公司也能從中受益。但是問題在於，任明如此一味地追求結果，而沒有掌握方法，反而與這項措施的初衷漸行漸遠。
馮侖曾把好的企業比做廟宇。領導者就是廟宇的住持，而燒香人見到的小和尚們就是企業的員工。燒香人帶著自己的期望，來到了廟宇，但是通常看不見住持，只能看到小和尚，同時不論這次是否能如願，當下次再有需求的時候，仍然會選擇來到廟宇。
對廟宇來說，住持的主要工作不是在廟裡維持平日的燒香活動，而是四處傳教、溝通，而在廟內，住持要做的僅僅是傳達正確的思路給小和尚——幫燒香人解籤，告知流程。小和尚們的主要工作則是聽從住持的安排，注意執行。
對於一個成熟的團隊，領導者與下屬之間的關係就應該類似於住持與小和尚之間的關係。領導者給予思路，在外宣傳、樹立團隊形象，而下屬嚴格執行領導者的思路，維繫團隊形象。
制度也應有人情味
如果說，規矩是一種看不見的繩索，將我們從混亂中隔離出來，那麼總會有人觸碰到，甚至跨越這條繩索，也許還有人把這種跨越當做一種勇氣的表現。
要想維持這種平衡，我們要下很多工夫，首先是進行修補，公佈告示，或者劃出一塊禁區，防止再有人從這個缺口突破規矩的界線。
此外，我們要對這種跨越規矩的行為給予警告，必要時給予一定的懲罰以維護規矩的尊嚴。電影《投名狀》中，李連傑扮演的龐青雲為了嚴明軍紀，不顧劉德華扮演的趙二虎的阻攔，斬掉了追隨自己多年的擾民少年，這就是一種對規矩的維護。
準時、高效的會議
身為某私營企業高級管理者的張明最近一直在苦惱關於開會的問題，每次開會前總是有經理還在打電話或者接待「重要客戶」，也不知道平時看起來做事慢吞吞的他們為什麼每每一到要開會就忙得不可開交。因此，每次會議開始的時間總是不能准點，但對於經理們的正當「緊急」工作，張明也不好直接批評。而會議中，時間不能把控的問題就更大了，有幾位主管每次都顯得準備充分，對於工作的總結細緻入微，對工作的設想和計劃又長篇累牘，頭頭是道，使張明每次想提醒他們加快速度，又無從說起，所以只得接受每次會議冗長的苦果。
為此，張明向朋友們求救，有人建議他立好規矩，一旦有人超時就別讓他講了，也有人建議超時的要罰款。張明覺得意見都不錯，回去就按照幾位朋友的意見對幾個經理進行了約束，凡是遲到和講話超時的都有數額不等的罰款，而罰金並不直接交到他的手中，而是當每週組織團隊建設時由被罰款的經理來提供經費，如果不夠則由張明來補足。
幾周以後，再也沒人被罰款，而且不僅是會議，其他的活動也再沒有人遲到早退，員工的辦事效率好像也較以往有了很大的提升。
刑用重典，有時下屬犯錯可能是無心的，或他自己並沒有意識到，如此案例中的幾個經理多少有點「擺忙」的嫌疑，張明又不能直接去批評，否則會有打擊下屬工作積極性的指責。所以先立規矩，再制定尺度適中的獎懲制度，一旦立起一個讓大家信服的規矩之後就照章辦事，肯定能立即收到奇效。但同時罰金要公開透明，讓下屬理解為上司的「斂財新策」就得不償失了。
少了40個字的觀後感
一天晚上，李光組織全體員工開會，會上，他給員工們分享了他之前外出學習的心得。會議上，大家的反響也很熱烈，不斷有人提出自己的觀點，整個會議一直持續到10點半才結束。
會議結束後，李光意猶未盡，要求參會的員工回去都寫一下這次的參會感想，要求寫2000字。
周康是當天參會的員工之一，家離單位有兩個小時的距離。當天晚上回家，稍微洗漱了一下就已經快凌晨1點了。想到明天一早和客戶約在7點見面，周康只得強打起精神，盡力地寫報告。約莫差不多後，周康直接通過郵件發送了這篇感想，隨後倒頭便睡著了。
次日，周康見完客戶回到公司，卻發現自己被告知，昨天晚上的報告不符合規定，只有1960字，被要求重寫，並被處以了罰款。頓時，周康覺得周圍的空氣都冷了下來，一肚子委屈卻無處釋放。
這是一個死板地執行規定的例子。在這個例子中，李光的本意是好的，但是下達的任務本身沒有切合實際。在已經那麼晚的時候還要求員工寫如此長的參會報告本身就是一件不太合理的任務，參會心得因人而異，不該有所量化，即使量化也不該在這麼短的時間內規定這麼大的量。而周康在執行這個任務的時候，其實已經非常盡力，最後上交的離要求也並不遠。可李光在衡量任務時直接「一刀切」，沒有理會實際情況，單純為了缺少40個字而對周康進行了處罰。可以想像的是，這樣的裁決會讓其他員工感到心寒。
這個案例與上一個遲到的案例有所不同。它並不是說，有時規矩可以不那麼嚴肅，可以加入人情因素，而是說規矩的制定本身就該是靈活的。對於強調組織紀律性，代表了團隊全體利益的任務，要從嚴從重管理，而對於一些不是那麼重要的任務，可以根據實際情況，適當放寬要求，也讓員工們可以感覺到領導的親和力，而非機器人一般冷冰冰的不通情理。