一是，外部環境不同。2005年，隨著蘇寧、國美等家電連鎖企業的全國性高速擴張，家電連鎖業態已成為家電流通業的主流業態，其強大的生命力和擴張力迅速淘汰了舊有業態，在改變了整個家電產品流通格局的同時，也導致長期以來生產與流通關係上家電製造廠家強勢、主導，而家電流通商弱勢、依附的局面發生逆轉，家電製造商對家電連鎖持一種指責、反對的態度，甚至乾脆自建終端銷售，掀起了一股「反連鎖寒流」。
對此，張近東旗幟鮮明地指出：「家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠家和商家之間是兩種資源的分工協作的關係。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通，雙方應該合作共贏。」在張近東看來，「談判談不出效益，博弈博不出利潤」，廠商雙方不僅應該加強合作，而且還應該從以往較為粗級或低級的簡單產品流通合作，提升到更高級形態的合作，即全供應鏈合作，通過提升上下游供應鏈管理的效率，來獲取新的共同的利益，而不是只專注於傳統的日漸縮小的有限利潤空間的切割。
供應鏈管理效率的提升有巨大的利益空間，但它依賴於先進的信息技術手段，這在發達國家已是被證明了的。張近東期望通過先進的信息技術手段的運用，來整合上下游供應鏈，提高效率，共創共享，從而形成新型的更為和諧的廠商關係。
二是，內部需求不同。蘇寧店面的快速擴張需要物流、售後、服務等相關體系的同步擴張，如果只注意前台店面的擴張，而不注意後台的建設強化，連鎖發展的速度不僅上不去，還會掉下來。在這一過程中，蘇寧發現以往可行的一些模式和做法已顯露弊端，甚至難以為繼。比如，過去蘇寧在每一個開店的城市都設有物流配送倉庫，當蘇寧的連鎖店開向全國時，照此要求建設物流配送倉庫不僅投資驚人，而且很不經濟。倉庫過大，空間富餘浪費；倉庫過小又不能保證品類備貨豐富。眾多的倉庫之間協調與管理更是一個大問題。
事實上，不只是物流，還有售後、客服、人事、財務等許多職能部門，如果像以往那樣隨著業務面向全國擴張而擴張，就會面臨資源佔用太多而失控的問題，都需要也可能實現集中共享。通過集中共享，不僅可以獲得集約化使用的好處，還可以減少分散帶來的不經濟、浪費以及潛在的失控問題，提高集團的管控力與管控效果。
另一方面，當蘇寧連鎖網絡將要覆蓋全國各地市場時，國內各地方市場的差異性越來越大，而激烈的市場競爭與消費者日益提高的服務要求，又需要蘇寧對各地分子公司市場作出快速而精準的反應。因此，比普通意義上的授權更重要的是如何讓各地分子公司能夠更為精幹、專注於市場經營，而不是在日益龐雜的內部管理上耗費太多的資源與精力。
所有這一切，都必須建立在強大的信息平台之上，才有可能實現，而當時蘇寧所用的ERP系統已無法滿足需要了。
基於內外部的需求，蘇寧啟動了一個由信息化驅動的內容廣泛的全程供應鏈創新工程。
所謂全程供應鏈，是指端到端、從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及下游消費者之間的所有環節。
用信息系統來支撐全程供應鏈，就意味著蘇寧的信息系統，不僅僅是指上游的B2B(businesstobusiness)系統，還包括內部的ERP系統、下游的B2C（businesstocustomer）以及CRM（客戶關係管理）系統、HR（人力資源）系統和財務共享中心等等。
由此看來，這一次的變革創新與第一次最大的不同在於：一是不局限於企業內部，而是由內而外、內外互動的涉及整個產業鏈的變革；二是信息化是變革的驅動力，而不僅僅是一個技術手段；三是組織變革與業務創新交織在一起。
很顯然，上述系統的實施，不僅會全面提升蘇寧的競爭力與發展力，而且可以把蘇寧由一家勞動密集型企業轉型升級為科技型企業，並最終成為智慧型企業，而這正是張近東所追求和期盼的。
上述工程的實施所引發的，不只是表現在蘇寧公司組織架構的某些改變上，更多的是表現在隨著業務創新模式改變而導致的各部門的職能職責的重新定義、流程與標準以及與外部的對接方式的改變等方面。當然也包括由此形成的對員工意識觀念、能力素質、工作技能方法等方面的新的要求。
蘇寧信息化驅動的全程供應鏈創新工程尚處在繼續深化實施之中，僅就已實施的內容來看，它對傳統的組織業務模式和方法就已形成顛覆性的影響。影響最大的主要有這麼幾個方面：
用信息化實現廠、商之間的無縫對接
過去蘇寧與上游廠家有各自的信息系統、採購銷售系統、物流庫存系統，彼此之間的溝通交流層次較淺，及時性也比較差，整個供應鏈的效率比較低。
依托B2B系統，通過彼此交換庫存、銷售信息，進行庫存信息的共享，工廠能根據蘇寧的銷售預測下單生產，蘇寧也能根據工廠和庫存情況調整自己的銷售結構。
過去，蘇寧與供應商之間的訂單往來是通過傳真、電子郵件這樣的方式，屬於手工作業，不僅不透明，易出錯，無法標準化，而且非實時。現在一切都是自動的、標準化的、實時的。
廠商之間的ERP系統完全對接，形成一個跨企業的大ERP系統。蘇寧由此與眾多上游廠家實現了CPFR（協同式供應鏈庫存管理）的管理模式。
以蘇寧與海爾的合作為例。
2006年年底，通過雙方B2B系統的對接，雙方充分實現以銷售、售後服務為中心的SCM（供應鏈關係管理）的合作運營模式。這一系統實現的接口包括蘇寧採購訂單接口、海爾發貨單接口、蘇寧入庫單接口、海爾銷售發票接口、海爾可供庫存數據接口、蘇寧門店數據接口、蘇寧公司庫存接口等23個接口。系統的對接還使雙方的物流系統首次開展整合，共享庫存和配送數據，統一調配物流車輛和人員。
2007年蘇寧與海爾聯手，開創了全新的ECR（高效消費者響應）合作模式。
ECR是現代供應鏈管理的一種全新模式，是一種在分銷系統中，為降低和消除銷售渠道與製造商體系中不必要的成本和費用，為消費者帶來更大利益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。
ECR涉及有效商店空間管理，有效商品補充、有效促銷和有效新產品導入四個核心領域。它實現了以低成本向消費者提供高價值的服務、從傳統輸贏型交易關係向雙贏型交易關係轉化，利用準確適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策，產生最大商品附加價值，確保消費者可以及時獲得所需商品和服務等。
在具體實施方面，雙方依托信息化平台，將顧客的需求通過蘇寧信息系統第一時間傳遞到海爾信息系統，海爾的產品研發部再根據這一信息第一時間研製出適合消費者的新產品，並供貨給蘇寧。
在這一模式下，蘇寧對消費者需求的發現、分析和把握能力得到充分的發揮，同時也被賦予更高的要求和期待。
2010年，雙方將實現B2B系統協同補貨的功能，通過CPFR平台，雙方將實現在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面的無障礙運作。
信息化實現了廠、商之間的無縫對接，極大地提高了生產與銷售的精準性，加快了貨物、資金的周轉速度，交易成本大幅降低，巨大的協同效益被創造出來。
用信息化實現高效物流
2007年，依托信息化平台，蘇寧提出並實施第三代物流基地的建設計劃，同時完成物流整合，構建形成三級物流網絡。
第三代物流基地以信息技術為平台，採用機械化的立體倉儲系統和機械化運輸系統。
蘇寧第三代物流中心使用的最核心的信息技術是WMS（庫存管理系統）和TMS（運輸管理系統）。
WMS主要包括庫存管理、庫位管理、越庫管理、月台管理等功能，並擁有RF（射頻）系統、托盤碼技術、標籤打印技術、LED顯示屏技術等，能很好地管理巨量倉位的作業，並有效支持不同用戶的各項信息需求，更加合理地平衡工作負載。WMS從貨位優化、減少包裝損壞、減少商品識別錯誤、提高庫存準確性等細節入手，能夠提高有限倉儲空間利用率，降低作業成本，在入庫管理、庫存管理、出庫管理、費用結算等方面創造出更多的物流價值。
TMS在解決訂單的零售配送和長途配送、優化線路排程計劃、顯著減少配送路程和工作時間等方面有巨大的作用，通過把人員從人工派工的不利局面中徹底解脫出來，極大地提高了工作效率。
第三代物流中心將承擔物流中心所在城市周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥（300公里範圍內）、門店配送、零售配送（150公里範圍內）所在城市市場配送任務。
以第三代物流中心為依托，蘇寧對以往的物流體系進行了整合，最終形成了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡（RDC—CDC—XD）。
由於第三代物流中心不同於以往，它採用二級配送模式：一級配送分撥服務，是負責將各類商品從區域大庫分撥運送到區域內的所有二級城市；二級配送服務，是由區域內的二級城市物流配送中心將商品全面配送分撥服務到千家萬戶。
通過三級物流網絡的構建，蘇寧原有的分散且偏小的倉庫都被進行了整合，蘇寧的物流效率大大提高，而且成本也下降了許多，進一步提升了蘇寧物流競爭力。
對應於以信息化為基礎的高效物流建設，蘇寧提出了「作業機械化、管理信息化、網絡集成化、人才知識化」的物流建設「四化」要求。
在上述「四化」中，「人才知識化」顯得特別醒目。因為傳統的物流配送是標準的體力勞動、簡單勞動，而今，在蘇寧，信息化讓物流作業的體力要求大大降低，對知識和技術的要求大大提高。
有鑒於此，蘇寧正在以各種方式迅速改變物流人員的知識結構，向知識化邁進。
用信息化實現優質服務
客服中心是蘇寧的四大終端之一，借助於信息技術的支撐，客服中心的職能越來越多，越來越強大，服務品質也不斷提升。
作為客服中心的基本工作內容，中心通過對所有顧客進行100%面訪、投訴責任到人、滿意率定期抽查、顧客月度交流等形式，對集團內部服務終端的服務質量進行全面監督，再通過案例教學、內部通報、強化服務考核等手段杜絕同類問題的再次發生，最終使集團整體服務質量與管理水平得到提升。
2009年11月18日，蘇寧全新的、更為獨立的、功能強大的SAP/CRM系統（客戶關係管理系統）成功上線。CRM（客戶關係管理）主要是指通過對客戶詳細資料的深入分析，有針對性地改善服務水平，提高客戶滿意程度，從而提高企業競爭力的一種手段。
CRM系統的上線使得蘇寧真正進入了以顧客為中心的銷售模式時代。以往對顧客信息的管理存在的分散化、利用率不高的問題成為歷史。蘇寧可以依托CRM系統改變這一局面，利用顧客信息實現精準營銷，真正為顧客提供個性化的服務。
CRM系統最終將實現對蘇寧顧客信息的360度全方位視圖呈現，具體表現為：
第一，購買服務方面，全國消費者可以通過CIC（CustomerInterac-tionCenter）呼叫平台享受到查詢當地促銷信息、產品價格，預約購買等服務。從查詢到購買只需一個電話，減少消費者的奔波之苦。
第二，售後服務方面，憑借錄入系統的送貨、安裝師傅信息，實現送貨、安裝的自動派工，結合顧客需求和師傅信息使派工更合理、更優化。同時，對於蘇寧VIP會員，系統會自動指派資質更高的安裝師傅提供服務。另外，在電器安裝時，顧客還可以通過蘇寧電器客服電話4008-365-365查詢到所用配件的價格，實現服務報價更透明，更統一。
第三，顧客信息維護方面，顧客之前的購買資料、維修信息等都會錄入系統，為實現更方便、更個性化的服務奠定基礎，有助於實現客戶一對一、交互式的個性化服務。
第四，呼叫回訪方面，由於對顧客信息的良好維護，以CRM系統為中心，便於各部門協調行動，客服將真正實現由被動服務變為主動服務，將服務做在前面。也就是說，在使用CRM系統後，消費者在蘇寧電器的購買、服務、咨詢、投訴信息等交互歷史將被記錄在用戶的唯一賬戶下。
蘇寧通過CRM系統已經對自己的客戶群進行了劃分，根據電話接聽的通道、單據的類型，對客戶進行識別，之後再為其提供不同的服務。
可以講，信息化極大地拓展了蘇寧服務的深度、廣度和時效性，讓優質服務有了更為可靠堅實的基礎。
用信息化實現集中共享服務
蘇寧的服務不單單是指零售企業通常意義上對終端消費者的服務，而且還包括對合作企業以及對自身的服務。
為什麼需要為自身服務？這是因為企業越做越大之後，企業的業務及資源將更為分散。受限於管理模式和管理手段，企業的業務和資源會越來越多地下沉到企業下屬的各個單位和部門。這些單位和部門就會逐漸成為一個個五臟俱全的小企業，而整個企業似乎變成了由這些小企業組成的俱樂部，其結果必然會嚴重削弱企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢。