清理流程——流程就是解決問題的程序和方法。在蘇寧，清理流程就是要理順工作思路，理順部門與崗位之間的分工，簡化審批環節，強化、量化審批標準。
清理制度——制度是流程操作的標準和規範。一般是清理公司已經下發執行的各項規章制度的執行到位率。
清理人員——就是要圍繞組織架構，分清人員崗位職責，評議管理人員綜合素質，為進一步優化人員配置和任職、晉陞作準備。
沒有驚天動地的口號，沒有眼花繚亂的概念，在蘇寧高層看來，開展部門「四清運動」的目的很簡單：就是為了解決蘇寧目前出現的管理上的障礙，形成不斷提升的自我完善機制，更好地應對未來更為嚴峻的挑戰。
關於清理問題，蘇寧認為，公司的快速發展必然會出現問題，沒有問題的企業就是沒有發展的企業。從蘇寧創業以來，蘇寧經歷了多次大幅度的經營管理變革，到2002年年底，隨著蘇寧的連鎖發展取得成功，蘇寧逐步探索、嘗試，摸清了到底如何做連鎖。與此同時，蘇寧的管理政策、目標與組織架構也開始逐步定型，然而，隨之而來的還有大量的問題，這些問題是發展中產生的問題，也必然要在發展中解決。對此，張近東坦言：如果蘇寧現在沒有問題，說明蘇寧陷入了停滯不前的危機，這才是真正的大問題。
蘇寧一向鼓勵大膽暴露出現的問題，並積極地改正。面對問題，蘇寧的態度堅定：鼓勵暴露問題，不要害怕問題，積極解決問題，以蘇寧的實力加上信心與毅力，任何問題終將被解決，企業考慮的是時機、時間和代價高低。
反言之，如果不大膽地去暴露和清理問題，整個蘇寧的發展將失去方向，失去動力。蘇寧進行問題清理就是要各個體系主動就自身問題進行總結分析，動員企業內部各種力量進行解決。
關於清理流程，蘇寧高層認為，制度文件規定是企業運行的基本原則和判斷標準，是相對穩定不變的，而流程文件規定的是由誰來依據制度標準作判斷。企業把大量的流程規定當做制度，替代了關鍵的標準規定，結果導致簽字環節越來越多，卻把不住關，有時會出現每個人都對流程負責，卻無人對最終結果負責的怪現象。
清理流程目的就是要進一步減少流程環節，明確流程標準，標準要強化、量化、易於操作，以此保證各項事務責權落到實處。
關於清理制度，蘇寧高層認為，規章制度是大型企業管理的基礎與根本。麥當勞、肯德基等成功的連鎖企業，其管理上最大的成功之處在於：在不同的地區，用不同的人員，做出了相同的產品與服務。
通過調查和分析，企業中各種問題的出現不是因為沒有制度規範，而是因為制度落實和執行不到位。比較典型的情況是，中高層管理人員對制度不尊重不服從，基層人員對制度不瞭解，盲目創新，所以制度的執行到位問題是企業目前管理中的最大問題。
關於清理人員，蘇寧高層認為，現在的蘇寧已經擁有數以萬計的員工，其中大部分是進公司不滿一年的新員工。大量新員工的湧入帶來了許多的個人思想和作風方面的問題，對蘇寧的企業文化傳統和工作氛圍造成了巨大的衝擊，蘇寧的優秀傳統文化面臨淡化甚至喪失的危險。
大量新員工進入公司，由於培訓不到位、老員工指導監督不到位，也導致其對自身崗位職責不知曉、不理解或者理解錯誤，對公司規章制度不瞭解、執行不到位，這必然帶來工作上的波折。
與此同時，也有一些老員工在同樣一個環境中待的時間過長，開始產生惰性。缺乏動力的企業員工往往會磨洋工，降低了企業的運營效率。
清理人員就是要求對所有在崗員工進行清理，重點是圍繞崗位設置搞清楚每個人的「職責分工、工作能力、思想狀態」，讓每個人的職責都清清楚楚，「透明化」，淘汰一批不合格的人員，提拔一批優秀的人員。
如何開展「四清運動」？蘇寧的具體做法是：
清理問題，以問題帶任務；清理流程，以流程帶標準；清理制度，以制度帶執行；清理人員，以人員帶氛圍。
清理問題的最終目的是強化終端管理，提升終端工作質量。
問題就是顧客的不滿意，終端的問題就是所有部門的問題，各個部門的問題最終會導致終端出問題——蘇寧始終強調連鎖店、配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端是蘇寧所有管理工作的最終對象，圍繞終端運作、加強對終端的垂直管理是蘇寧2002年上半年提出的、一直沒有改變的政策與方向。一般來說，開展「四清」工作最終的結果還是為了讓連鎖店賣得更多、賣得更快，售後服務得更好、更快，客戶滿意度更高。這是檢驗一切管理工作的終極標準。
清理流程與三級體系制度建設結合，推行三級體系下標準化建設。
簡化審批環節、強化審批標準。各個部門在制定審批制度或流程時不要總是圍繞「誰要不要簽字」，而應當圍繞「簽什麼、怎麼簽」，明確簽批標準和尺度，讓所有人能夠準確判斷。
各個部門制定流程文件時務必首先明確標準，缺少標準和原則的流程文件一律不得下發執行。流程過長影響效率的文件原則上也不得下發執行。
在授權的同時轉變控制方式，加強控制力度。隨著規模的擴大，管理重心向終端轉移，下屬機構擁有較大的職責和權限是必然的，總部也要學會合理授權，關鍵是權力下放後如何控制。對此，蘇寧的具體要求是：放權後總部不是不管，而是轉變控制方式，加強事前計劃、事後指標考核、事中標準與檢查控制。
對於總部一級，蘇寧要求其自上而下地加強事前計劃引導控制。為了掌握下級公司的動態情況，總部和大區要強化事前計劃控制，事前確定子公司的工作任務和要求。
與此同時，建立結果導向的指標考核體系，以此來進行事後控制。考核是管理的重要手段，下級可以決定怎麼做，但是最終的結果要由上級鑒定，責任人員要接受考核。因此各個中心首要的是進行考核管理標準的梳理，明確各項工作的目標結果要求，運用考核、獎罰手段去管理，並嚴格制定工作標準和流程，作為子公司工作過程的依據。抓住計劃和結果兩頭，中間過程可以允許子公司有一定自由度，但是關鍵性的東西一定要制定操作流程與標準，要求子公司執行。
此外，總部還要進行現場檢查的事中控制方法，防止子公司違反制度規定。總部不可能每件事情、每個環節都看到，但是可以通過檢查來發現問題進行調整。一方面要求子公司按制度辦事，一方面通過檢查來查處、防範子公司違反制度，這就是總部經常要開展的控制方式。
「定計劃」、「定標準」、「定指標」、「不斷檢查」——這就是總部在三級體系下、在職責和權限下放前提下進行控制的基本思路、原則和方法。
清理制度首要的是強化制度意識，提高基礎管理制度執行到位率。
「四清」的目的是為了終端出效果，採取的方式就是建立一套科學、適用的管理規範制度體系，讓蘇寧全公司所有人都按制度辦事、言必稱制度。
「做的一定是寫的、寫的一定要做到」，這是蘇寧制度化管理的基本原則。2004年，蘇寧主要抓「寫的一定要做到」，即制度的貫徹落實、執行到位。制度本身制定的問題是公司最上層的職責，一家企業裡「5%的人定標準」，下級部門和員工不允許隨意制定、修改制度，只能細化、落實、完善操作方面的細節。
在制度體系的基礎建設上，蘇寧嚴格要求各家公司首先將已有的制度進行整理匯總，形成初步的管理手冊，作為員工工作、培訓的標準和依據，戰略規劃部將與各個中心、公司聯繫，統一收集、整理格式化的制度手冊。抓制度落實是當前的主要任務，主要的手段就是「檢查、檢查、再檢查」。只有不斷地檢查執行情況，才能真正將制度落實下去。各個中心中高層管理人員一定養成定期下基層的習慣和意識。週末職能部門下終端就是公司統一採取的一項措施。總部要到各個地區去檢查，大區要到各個子公司檢查，子公司要到各個終端檢查。
依據服從意識和執行力使用人才，徹底整頓工作氛圍與作風。
「講政治就是講服從」。大企業管理強調令行禁止，不服從是人員管理最大的隱患。在蘇寧過去的發展歷程中，恰恰就是因為新員工不服從公司企業文化，隨意說三道四；老員工倚老自居，隨意違反制度；下級自行其是，不服從上級指揮，導致相關人員的工作難以推進、落實。因此，針對如此問題人員的清理運動，蘇寧往往就會提拔一批，調整一批，首要的判斷標準就是看服從意識和執行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改變整體的工作氛圍與作風。
每次的「四清」運動，都使蘇寧的組織運作效率大大提高一步，蘇寧的組織管理體系不斷趨於成熟。「四清」運動使得蘇寧比較有效地防止了「大企業病」中的臃腫症狀。定期的清理讓蘇寧的每個部門、每個崗位、每名員工都處於被激活的狀態，讓大象激情地跳舞在蘇寧成為現實。
蘇寧的「四清」運動很容易讓人們聯想到歷史上某個政治運動，從而感覺到或多或少的政治意味，張近東對此並不諱言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一種大智慧，為什麼不能用於企業管理呢？有效就行！
蘇寧的組織管理演變實踐過程表明，在企業成長的過程中，組織需要根據外部市場的變化、自身的業務要求作出相應的創新和調整。否則企業就會像溫水中被煮的青蛙那樣，不知不覺受到了外部侵蝕卻渾然不覺，直至水被煮沸，離死亡就不遠了。與此同時，企業組織也如同生物有機體一樣，也有一個從生到死、由盛轉衰的過程，因此有必要防止企業做大過程中的老化趨勢——譬如公司內部完全變得依賴於傳統的能力（即我們辦事的方式），而無法作出適應性的調整（即做正確的事），譬如創新精神受到遏制……種種陷阱只會加快老化的進程，長此以往，企業只能死亡。
如前所述，這些問題最根本的原因就是企業的組織管理架構沒有隨著企業規模的擴大而提升，此時就需要對組織進行再造。然而，組織變革的過程如同行萬里路，步子再大，也不可能一步走到終點，因此，再造組織還需要明確一個循序漸進的原則：企業在從小到大的發展過程中，應該由「強化組織」的思想轉化為「優化組織」的思想。企業最初的依靠個人能力單打獨鬥式的組織方式不能滿足發展要求的時候，組織再造的焦點是管理上規範化台階；而當企業管理水平達到一定程度之後，就需要對管理手段進行優化，消除組織管理過程中僵化的部分，正如蘇寧的清理內容：問題、流程、制度、人員。這樣，通過梳理組織運作體系達到提高管理效率的目的，正所謂「流水不腐，戶樞不蠹」。
對此，張近東認為：不斷地進行變革，並通過制度和規範的升級來保證舊組織向新組織的平穩過渡，保持新組織的活力。
再造後的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰略推進，並且在組織內部沉澱了一整套標準化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規範性的組織管理平台上，蘇寧的連鎖事業得以穩健前進。
此次為期五年多的組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規模連鎖拓展的要求。
2000年開始的組織再造是蘇寧的第一次管理裂變，而恰恰正是這次裂變造就了興盛企業和衰落企業的分水嶺。在當時，蘇寧的許多同行，面對風雲突變的市場環境，沒有採取及時、有效的變革措施，最終導致了一大批企業迅速走向衰退，直至銷聲匿跡。
面對成長的難題，蘇寧以變革之心、創新之行求突破，完成了「穩定」到「激活」驚險的一躍。正如孟祥勝總結的那樣，「我們的問題天天都有，但是我們的解決方案也是每日一新，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的這樣一個機制」。
孟祥勝所說的「解決問題的機制」可以認為是一種變革的原動力、目標導向和基本框架，在這樣的一個基本機制下，企業就可以動態地面對市場環境和內部資源能力的變化，及時發現問題、解決問題、規避問題，持續走向坦途。
2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開了167家門店，進入了7個新區域20多個城市，在全國80多個城市中擁有了門店。這時，蘇寧發展的理念、行業環境都發生了很大的變化。原來的管理模式已經不適應蘇寧發展的要求了，於是，蘇寧2006年年初又開始了一輪大刀闊斧的組織再造。
第二次組織再造：2006~2010年
蘇寧2006年開始的新一輪組織再造與上一輪有著很大的不同。