當我們看到國內企業「火箭式的上升，雪崩式的垮塌」、「風光不過三五年」的悲劇一再上演，成為中國企業揮之不去的魔咒時，反觀蘇寧，它20年持續、快速、穩健的成長令我們不能不相信：在蘇寧的背後一定有某些真正屬於它自己特有的本質和核心的東西在起作用。
是理念嗎？
是又不是。
的確，蘇寧有自己一套做企業的價值觀和理念。然而，我們也不得不承認，那些已成為失敗案例的企業，它們當年也是有自己的價值觀和理念的，在當時也是先進的、正確的，甚至時至今日，也依然如此。
沒有理念，或者沒有好的理念，企業是做不大、做不強、做不長的，但僅僅憑理念，企業也是做不大、做不強、做不長的。
正確的理念能讓我們選擇正確的事做（樹立正確的目標），但它無法告訴我們如何正確地、高效地去做（把事做對）。
是技能、方法嗎？
是又不是。
企業是要實實在在提供產品或服務的，在這個過程中會涉及具體的事情要處理。沒有方法和技能，事情做不好，肯定不能成為一家好企業，也就談不上持續、穩定、快速地成長。
然而，許多失敗的企業並非沒有或缺少把事做好的具體技能和方法，甚至在這些方面，它們當年曾經是先進者，是業內的標桿，社會的榜樣。
蘇寧許多做事的技能和方法既不神秘，也沒有複雜到別人看不懂、學不會，有許多技能和方法是通用的，大家都知道，都能掌握。
是機緣巧合嗎？是因為蘇寧有個傑出的企業領袖張近東嗎？
是又不是。
中國改革開放30年，不論是中國社會的整體還是具體到中國家電行業，的確有無數的機會，相信有許多人看到了這些機會，甚至已經抓住了機會。但是，任何一個機會帶來的成功都只是暫時的，它並不能保證企業持續健康地成長。我們不是有許多企業一次偶然的成功就達到成長的頂點，而將成功的輝煌永遠地定格在某一時點上了嗎？
看看家電行業，大浪淘沙，有許多企業不正是在爭搶機會的過程中沉沒，或者被機會砸沉下去的嗎？而蘇寧抓住了一次又一次的機會，並且把這些機會變成自己持續成長的一個個里程碑。當然，蘇寧也失去過很多機會，也遇到許多坎坷挫折，但好像有如神助，蘇寧一路都挺了過來，雖然腳上起泡，甚至身上也傷痕纍纍。而神靈，其實是不存在的。
蘇寧的創始人、董事長張近東一手打造了蘇寧，他的博大理念、遠見卓識、非凡氣度與膽略、勤奮執著，對蘇寧的影響是巨大、深遠的。他是蘇寧的當然領袖，也是中國家電行業當之無愧的領袖，是中國中生代企業領袖中的代表性人物。
張近東在蘇寧的地位、影響力別無二人，雖然有這樣一位企業領袖是蘇寧的幸運和驕傲，但蘇寧今天的發展與成功絕不是張近東一個人表演的獨角戲，不是他一個人的戰爭，這也正是筆者所關注的。
現在的蘇寧已不是當年創業時只有幾個、十幾個人的小企業，那時張近東可以眼觀、耳聽、手摸，可以言傳身教，現在它已經擁有分佈在全國300多個城市的上千家店面、十幾萬人的龐大員工隊伍，他們為何能如此目標一致、萬眾一心、步調一致地去工作，創造出如此輝煌的業績呢？
雖然張近東在蘇寧德高望重，是絕對的領袖，但在企業中最強調「團隊第一」的是他；雖然張近東在蘇寧一言九鼎，但對制度流程頂禮膜拜、不越雷池一步、身體力行「制度大於權力」的也是他；雖然張近東對電腦知之不多，用之更少，但在業內拍板率先上會計電算化的是他，上ERP（企業資源計劃）系統的是他，決策投巨資上SAP/ERP並使之成為業內標誌性工程的還是他；雖然張近東一手打造了蘇寧，是蘇寧的創始人和最大股東，但早就提倡並一直堅持「蘇寧不是某個人的蘇寧，蘇寧是社會的蘇寧」，強調對內與員工共享企業價值，對外積極承擔社會責任的依然是他。
所有的這些都指向了一個概念——組織智慧。
能把蘇寧的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合併充分發揮出來，體現的正是這種優秀的組織智慧。
可以講，一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。
讓我們一起來觸摸和感悟蘇寧的組織智慧吧。