蘇寧之所以倡導泛家消費產業聯盟，除了是基於營銷變革等上述考慮之外，實際上也是為了迎合年輕群體的消費心理和習慣，通過品牌之間的強強合作，提高各自對年輕消費群體的吸引力。如今，年青一代的消費群體除了追求產品的特點之外，對商家服務也提出了更高的要求，他們追求一站式的消費方式，這也促使了跨界合作的產生。
與國際接軌，強化自營能力
一個企業即便做到了國內第一，仍有巨大的學習空間，比如向國際企業學習。蘇寧的國際化既是為將來更縱深的國際化作鋪墊，也是為了借鑒國際經驗，更好地服務國內消費者。
在蘇寧看來，國內模式和國外模式最大的區別就是國內是非自營、國外是自營，這是一個最本質的區別。借鑒一些國外的零售模式，把國外自營模式轉換為蘇寧的自營能力，也是實踐營銷變革的內容之一。
蘇寧對國際市場尤其對海外的發達市場，一直進行著持續不斷的跟蹤觀察。蘇寧關注國際市場，其主要目的是為了了解產品制造領域的技術動態、渠道業態發展、信息技術進展、商業展示等方面的變化，進而指導自己在國內健康、穩健地發展。
並購日本Laox，國際化營銷試水
收購日本Laox是蘇寧的一項重大決策，最直接的目的是為進入國際市場，為未來國際化打下基礎。無論制造、品牌還是市場需求、競爭等，日本都是全世界最值得參與和學習的地方。Laox就是蘇寧的窗口，蘇寧一方面是注資激活一個有著80年歷史的日本老牌家電企業，支持Laox的經營活動；另一方面派大量的干部去學習和研究市場，進一步提高自營能力。
2009年8月27日晚10時，南京奧體中心，“蘇寧之夏”晚會現場，這是蘇寧一年一度內部自編自演的“蘇寧春晚”，全國各地分公司員工正在表演精彩的節目。突然，全場燈光暗下來，亮如白晝的聚光燈打出，台上出現了一個表演團隊——由日本Laox公司5名員工組成的樂隊，穿著蘇寧電器當晚的“會服”，唱起了深情款款的日文歌《秋葉原夢》。場內8000多名蘇寧員工興奮地揮著熒光棒，隨著旋律擺動。當Laox秋葉原店店長用中文唱起《我只在乎你》時，場內氣氛達到了沸點。
2009年6月24日，蘇寧以5730萬元人民幣認購了Laox定向增發的
6667萬股股份，對Laox持股達27.36%，成為其第一大股東。除了資本進入之外，蘇寧另派遣兩名董事進入Laox的5人董事會。這是中國企業對日本上市公司的首個收購案，也是中國家電連鎖企業首次涉足國外市場。蘇寧此舉引起了國內家電業的廣泛關注。
2010年8月16日，蘇寧簽署《股份認購協議》，總投資額約為20億日元（約1.59億元人民幣），認購日本Laox株式會社定向發行的2127.66萬股，進一步鞏固作為Laox第一大股東的地位。同時，蘇寧再次提名兩名董事進入Laox的董事會。至此，Laox徹底控股易主為中國的蘇寧電器，日本媒體對此投以極大的關注熱情。
日本Laox公司成立於1930年5月，屬於日本不折不扣的老字號電器零售企業。蘇寧並購前的Laox主營業務為家電數碼產品、動漫產品、樂器零售，創業當年在日本全國5個地區擁有14家門店，經營規模在日本的家電零售業中排名大約第十位。截至2001年，Laox還擁有超過100家門店。近年來，受日本國內經濟大環境整體不景氣以及同業競爭日趨激烈等不利因素影響，Laox連年虧損，並大量關閉門店。
到蘇寧電器收購的時候，這家輝煌時期曾擁有134家店鋪的企業，其時只剩6家店鋪，瀕臨破產。並購前的2008財年其銷售收入406.48億日元（約28.86億元人民幣），比2007年度減少31%，這已是它連續第九年出現虧損。有很多日本人非常訝異，因為他們不明白蘇寧為什麼要買Laox。看慣了大大小小企業破產的日本人，實在不懂來自中國的龍頭連鎖企業，此舉意在何為。
《日本經濟新聞》曾從三個方面綜合分析了不看好的原因：首先，中國與日本的家電連鎖市場有很多不同點，這種生態上的差異化將成為外來者的障礙；其次，日本家電市場是成熟的充分競爭市場，又受困於金融危機，其市場空間已不大，根本容不下更多的新參與者；其三，Laox業績不佳，是明顯的“輸家”。
那麼，蘇寧究竟為什麼慧眼獨具，相中了Laox公司呢？蘇寧主要是出於以下幾個考慮。
第一，搭建平台。
日本對於中國企業國際化意義不同尋常，能不能成功打入日本市場，意味著國際化成功與否。某種程度上，日本市場代表著一種國際化標准。但是必須承認，日本又是一個很挑剔的國家，就是“你國外品牌可以自由進來，但是我不一定會消費，除非讓日本消費者很信服”。
在這樣一個看似開放的地方，外企是很難打入的。諾基亞、三星打不進日本市場，德國車、美國車也打不進，最後都揮淚撤退。世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福也是頻頻折戟日本。中國很多企業試圖打開日本市場，最終成功者無幾。
在這樣一個嚴酷的背景下，蘇寧收購Laox，就是要借助Laox在日本的影響力和品牌效應，借由合作建立一個海外擴張平台，不失為登陸日本市場的一條捷徑。蘇寧並不是要現在進軍日本市場，而是要通過登陸日本市場作一次國際化經營試水和洗禮。
第二，取人之長，不忌人短。
中國家電連鎖發展的借鑒對象是歐美和日本，而日本市場的消費特性、消費習慣更接近中國，通過本次合作可獲得多方面的益處。
首先，日本家電連鎖市場就是最徹底的自營模式，一個根本原因是，日本的法律禁止家電制造商向賣場派促銷員，否則視為廠家向商家輸出利益，視同商業賄賂。這對於探索自營之路的蘇寧來說，無疑是最大的啟發。
其次，日本作為一個國土狹小的國家，在空間利用上有一套很科學的方法。同時，日本又是一個競爭充分的市場，零售商對於消費者的心理把握很到位，在產品陳列上很會迎合消費者的需求。蘇寧在Laox身上可以學到精細化店面管理的經驗。蘇寧在考察Laox時發現，Laox雖然不是一家主流的零售店，但是卻有著日本家電零售市場共有的特點和優勢，比如商品布局的精細化。Laox在東京秋葉原的門店經營面積只有3000平方米，但陳列的商品種類竟遠遠超過面積上萬平方米的蘇寧旗艦店。為什麼日本友都八喜（又名澱橋相機）只有20多家店，銷售額卻位居日本國內第二，且單店銷售高達七八十億元人民幣，其核心秘密就是單品管理，為每一款進駐賣場的產品都量身打造合適的營銷方案。收購Laox可以強化蘇寧在單品管理上的優勢。
再次，日本人的嚴謹是出了名的，而日本企業在管理方面也很成熟。蘇寧通過派一些店長級和督導級員工去日本門店進行工作交流，可以學習到面向顧客的具體服務和經營上的細節管理。
第三，協同發展。
正如Laox公司社長所說，蘇寧作為中國家電零售市場的領導企業，在流通資金、經營理念、內部管理、信息系統、物流平台等方面具有較強的優勢，能夠和蘇寧電器展開合作，將有助於Laox公司在日本的經營發展，全面推進業務拓展，徹底改善慘淡的經營狀況。
而且，Laox公司在日本免稅商品的銷售上擁有一定的優勢，依托蘇寧電器在中國擁有的完善的店面和售後服務網絡，為在Laox購買免稅3C家電商品的中國顧客提供長期的售後服務，將極大提升開通“日本自由行”後激增的中國游客在Laox購買的意願和信任度。
對於日本顧客而言，Laox公司將通過與蘇寧電器的聯合采購，引入更多價格優惠的高品質家電產品，充分享受到中國家電制造的成本優勢。而這對於眾多的“中國制造”們，又是多麼求之不得！蘇寧與Laox分享采購，“中國制造”們可謂舉雙手贊成。
對於蘇寧來說，Laox有“取長”之處，又何嘗不是一個“補短”的對象呢？Laox的特色之一是，除經營傳統家電產品外，還擁有三個子品類——動漫游戲、玩具模型、樂器產品，這也讓蘇寧很感興趣。所謂隔行如隔山，賣電器蘇寧可謂輕車熟路，但對於經銷這三類年輕人青睞的產品，蘇寧一時半會兒還不能上手。有了Laox，蘇寧對於搶占年輕人市場更有信心了。蘇寧計劃將樂器變成未來蘇寧賣場中的新產品。2010年4月23日，蘇寧收購Laox之後在東京新宿車站周邊的繁華商業區開張了第一家店——LaoxWatch。在蘇寧的規劃中，到2013年，將在內地一、二線城市開設10家樂器連鎖店、100家“日本風尚”雜貨店以及動漫店。
Laox被蘇寧電器並購後已經實現贏利。截至2009年3月，Laox每股虧損仍然高達208.27日元，但自蘇寧進駐後，股價就一飛沖天。自成為Laox第一大股東以來，蘇寧電器從業務、經營、管理等方面也給予了Laox有力的支持，協助其制定中長期發展規劃，完善企業管理，強化采購協同，Laox逐漸步入良性發展軌道。
根據Laox發布的2009財年（2009年4月1日~2010年3月31日）業績報表顯示，Laox實現銷售收入96.93億日元（約7.68億元人民幣），淨資產35.04億日元（約2.78億元人民幣），經營逐步穩定，贏利能力趨好。
取道香港，打造國際橋頭堡
2010年3月1日晚，香港港麗酒店宴會廳，各家電廠商大佬雲集。國內主流家電廠家TCL集團、美的電器、海爾集團、康佳集團、創維數碼、格蘭仕、志高空調、海信集團等均派出重量級人物出場，國外品牌西門子、惠而浦、伊萊克斯、索尼、三星、LG電子、佳能、蘋果、奧林巴斯、尼康等公司高管也出席了晚宴。這一群大佬不是在參加論壇，而是專門慶祝蘇寧電器成功收購香港著名零售品牌鐳射公司（CiticallRetailManagementLtd.）。
如果說收購日本Laox公司屬於嘗試性投資，那麼收購鐳射公司則屬於深思熟慮之舉，是進軍國際化的實質性行為。與通過控股Laox公司“試水”日本電器零售市場的做法不同，蘇寧此次收購並不涉及鐳射股權，而是直接將對方旗下品牌、存貨、業務與網絡及相關資產一並拿下。蘇寧電器以
3500萬港元的成本收獲鐳射公司22家門店，直面700萬人口、年均人收入25430美元的市場空間。
創建於1976年的鐳射公司，前身是香港旺角相機中心，後在香港地區開展連鎖經營，主要從事各類攝像器材、電子產品、通信、影音、計算機等產品的零售和代理業務，位列香港電器連鎖零售商前三甲。該公司在香港地區共有22家連鎖店，不僅具有一定的規模優勢，而且網絡分布較為合理，其門店遍及香港主要商圈和區域，其中在主導香港電器市場的旺角商圈擁有店面數量7家，為該商圈之最，同時在尖沙咀、屯門、沙田等電器消費核心商圈以及各主要小區型商圈也均有門店分布。
早在2008年，眼光超前的張近東就計劃把家電賣場開到香港。在開店計劃初期，蘇寧更希望自主開店。最終機緣巧合，蘇寧和鐳射的東家“香港鋪王”鄧成波一拍即合，蘇寧以並購方式承接了鐳射。
蘇寧一直堅持“租、建、並、購”並行的連鎖發展策略，對於空白市場而言，通過並購方式進入是國際上常見的方式。收購鐳射，對於蘇寧實施走出去戰略非常有利。鐳射資質較佳，歷史悠久，具有一定的品牌基礎，且較為合理的網絡布局使蘇寧能夠在香港市場快速建立一個規模化的網絡和本土化的經營管理團隊，縮短進入市場的培育時間，且並購成本較初期進入市場時自行開店的資金投入和機會成本更加合理。總之，鐳射公司規模適度、品牌資信良好、資產相對透明、業務規范、員工結構穩定、店面網絡資源分布合理，符合作為蘇寧收購目標的基本條件。
隨著國內市場開發空間的日趨減少，“走出去”一直是張近東的擴張計劃。張近東認為：“走出去戰略，不但可以壯大自己，還避免了與對手的內戰惡斗。中國家電流通領域，已經進入國內市場國際化競爭階段，中國流通企業如果不能適應國際競爭，就無法在國內市場取得主導地位，更無法成為世界級的企業。”
那麼，蘇寧為什麼選擇香港作為跳板呢？
首先，作為國際自由港和購物天堂，香港市場國際化程度比較高，是全球各大品牌“百花齊放、百家爭鳴”之所，在產品流行趨勢方面有風向標的作用，是商業信息的窗口；香港對於周邊的亞洲市場有很大影響力，占領香港市場，對於下一步擴張很有利。