這些插曲除了能生動地佐證順馳的攻擊力之外，並不能阻止它猛獸般的腳步。到2004年8月，順馳旋風般地跑馬全國，共購進10多塊土地，建築面積將近1000萬平方米，其中長三角地區就佔了400萬平方米。在短短的1年時間裡，順馳從一家地方性公司變成了全國性公司，企業員工從幾百人陡增到近萬人。孫宏斌所取得的業績似乎也很讓人服氣。2003年，順馳的銷售額如他所預言的達到了45億元，而當年萬科的銷售額為63億元。在外界看來，年輕的順馳或許真的能在未來的一兩年內超越行業的大哥大萬科。孫宏斌提出的全國戰略計劃更是讓人看到了他的勃勃雄心：3年內，進入一線城市北京，進入有增長潛力的二線城市，進入天津市周邊的三線城市；5年內，集中力量進入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；10年內，在所有一線城市成為主流開發商，並覆蓋絕大多數二線城市。
在中國企業史上，我們已經目睹了太多讓人熱血沸騰的戰略計劃，這一次，順馳能「意外」成功嗎？
現金流的「極限運動」
孫宏斌不是草莽型的企業家。他出身名校清華大學，擁有碩士學歷。在1999年，他還專門去全球最好的商學院——美國哈佛大學商學院讀了半年的AMP總裁研修班，跟英特爾的傳奇CEO安德魯·格魯夫等全球知名企業家有過同場研習的經歷。因此，不能簡單地認為，他的全國戰略是一次缺乏規劃、毛手毛腳的冒險。事實是，在輿論高調的掩護下，他在相當多的方面進行了縝密的思考和籌劃。
首先，他在拿地上很有技巧性。順馳所拿的土地大多數是在城市的邊緣地帶或者規劃中的新中心，在北京是南城大興黃村，在鄭州是鄭東新區，在上海的兩塊地是離市區有1小時車程的青浦區和奉賢區，在南京是河西新城區，在蘇州的兩塊地均在新的工業園區，在無錫是濱湖新城區。這些土地都有以下的特點：由於是「生地」，不被注重短期效益的當地開發商看好，競爭相對不太激烈，而且有未來升值的潛力；當地政府的出售心急迫，便於獲得支持；基本上沒有拆遷的遺留問題，有利於迅速開工和交付；地塊面積普遍較大，適合建設大規模的中低檔住宅樓盤。
其次，在項目定位及設計上有很強的現實性。順馳堅持只做住宅項目，而且以中檔價位為主。孫宏斌認為這類房產的消費群最大、變現性最高，適合短期內快速出售。而相對於很多地方上的開發商，順馳所形成的全國性品牌、較為成熟的廣告營銷手段和設計理念則具有一定的競爭優勢。
除了以上兩點，孫宏斌最重要的戰略基點是對現金流的嚴格控制。有人計算過，順馳在1年時間裡拿地的資金累計需要80億元，以順馳現有的資本實力根本不可能支付出那麼一大筆錢。因此，對於強力前行的孫宏斌來說，他唯一可行的戰略便是把有限資金的使用效率提高到極限。
提高資金效率的第一招，是大幅度地縮短建造和交付的時間。順馳在建造速度上一直在創造「全國紀錄」。2002年9月，順馳在天津塘沽區拍得一個40萬平方米的地塊，從進場施工到開盤銷售，它僅僅只用了2個月的時間，讓同行大為驚奇。2003年底，競買北京大興黃村地塊得手後，它當天就宣佈將在6個月內開盤，同行均認為絕無可能。因為按照行業常規，從規劃設計到開盤銷售，一般起碼需要1年的開發週期，但是順馳竟打破常規，真的在6個月後如約開盤。其後，它在各地的項目均以6個月為最遲開盤期限。規劃、建造時間的縮短，當然讓順馳的獲利能力大增，特別是在所謂的三線城市，如荊州、榆次等市，順馳投入幾千萬元購地，4—6個月內就開盤收錢，半年左右就可收回成本並獲得豐厚利潤。
第二招是加快現金的流動和運用。孫宏斌認為，現金流體現了一家開發商的實戰能力，順馳的商業模式就在於「縮短從現金到現金」的週期。在實施全國擴張戰略後，順馳的預算從半年調整一次很快縮短到每月一次，後來到了每週一次。它還形成了以天為單位的緊繃型現金流模式，公司建立了嚴苛的考核指標體系，關注到每個項目的開工開盤時間、回款、現金調度，這一切均以天為單位，任何一個時間節點均不得有延誤的借口。順馳的業務中心也是圍繞現金流來展開的，包括在全公司統一調度資金、延緩支付買地的錢、3個月至6個月開工、提前收取業主購房款項、利用合作夥伴的資金等，這一整套辦法，都是為了保證現金不斷流。
在內部控制的同時，孫宏斌還提出了「付款方式比地價更重要」的理念。他決定一塊土地的取捨，一是考慮地價，二是看付款方式的優劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延長結算的週期，如果這方面有彈性空間，他寧可提高土地的購買價格。出於對中國房地產業的長期看好，孫宏斌企圖用眼前的利益來換時間，靠地價的持續上漲來彌補購地的高成本。他的這種策略受到不少地方政府的熱烈歡迎，順馳因此不憚於進入任何一個陌生的城市。
孫宏斌的所有戰略設計其實都是圍繞著「速度」兩個字，當各方面都不完全具備成熟的條件時，他必須在最短的時間內取得決勝，用速度來擊敗一切競爭對手。
品牌打造的速度——通過挑釁行業領袖的方式吸引眼球，迅速提高知名度和關注度；
購買土地的速度——繞開行業灰色地帶，通過高價競拍的方式快速拿地；
建造週期的速度——把普遍需要1—2年的開盤週期縮短到不可思議的6個月；
項目銷售的速度——高調運作，以最快的速度完成銷售，快速收回資金；
現金流動的速度——建立以天為單位的資金考核體系，把有限資金的利用率提高到極限。
在實際操作中，孫宏斌的戰略似乎真的起到了以一搏十的效率，順馳以較少的資金快速地運作著一些龐大的項目。以北京領海的一個項目為例，土地款項為9.05億元，開盤前付30%，年底再付30%，餘下將在第二年付清。運作這個項目的總投入約需20億元。順馳以3億元啟動，前6個月規劃和開建期內的資金全部由承建商墊付，開盤當天就有1億元的銷售額，以後的工程款及地款都通過銷售回款。從開盤到年底，公司共回籠6億多元的資金，不僅足夠本項目使用，還可以拿去買新的土地，其資金槓桿效用率高達1︰7。據公開信息披露，順馳在2004年的現金流總量中有78%是通過銷售得到的錢，只有10%和12%是來自銀行和合作單位。在當時，幾乎每一家房地產公司都在使用這種資金運作策略，這個行業的暴利潛規則也便隱藏於此。孫宏斌的超人之處，是他用緊繃而極端的速度戰略將之發揮到了極致。
王石曾經替孫宏斌算過一筆賬：順馳通過高地價的投標策略攻城略地，截至2003年底，順馳預繳地價的資金在70億元人民幣以上，進入2004年第一季度，預付資金規模已經超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行做後盾，否則按期交付地價款是不可能的。資金流靠什麼支撐呢？順馳的答覆乾脆簡單：靠銷售資金回籠。問題是：依靠天津的地產項目銷售回籠的資金不足以支撐需上繳的迅速增長的土地款。順馳到底靠什麼在維持緊繃的資金鏈呢？這不得不讓人作出一種假設：順馳在冒險，在賭博，在賭如今各級地方政府執行拍賣土地政策時的公信力。王石因此斷言：「順馳如此誇張的拿地方法將影響到全行業，這種惡意的競爭和同政府的博弈方式對於市場的規則而言是一種巨大的破壞。」
奈何天不佑宏斌
如果僅僅從戰略本身而言，孫宏斌無疑是一個天才。他一眼看穿了房地產業的暴漲特質，然後以最快的速度和最科學緊湊的策略獲得了最大的成功。2004年，順馳宣稱實現了120億元的銷售額——實際上完成了92億元。廣東富力集團董事長李思廉在一次論壇中說：「如果孫宏斌今年真能做到100億元的銷售額，那正是萬科和我公司銷售額的總和，的確算得上是地產行業裡的第一了。」孫宏斌日後說，如果「老天」再給順馳1年時間，就足可以消化掉所有的財務風險，實現全國戰略的「完勝」。
可惜，「老天」偏不給這一年時間。
「老天」並不是虛幻，它是中國宏觀經濟。
正當順馳在各地瘋狂「吃」地的同時，全國的房地產市場已呈現出過熱現象。中國社會科學院的一份年度報告稱，從宏觀層面看，2004年由於全國房地產市場，尤其是東部沿海主要城市房地產市場的不斷升溫，房價不斷上漲，造成大量普通居民買不起房，直接影響了城鎮居民家庭住房條件的改善，同時也影響到金融安全和社會穩定，民怨已漸成沸騰之勢，上漲過快的房價成為千夫所指。並且，房地產過熱，直接拉動生產資料價格的大幅上揚，宏觀經濟面臨新的全面過熱。毫無疑問，有「天價製造者」之稱的順馳是房價上漲過快的重要助推者之一。正是在這種判斷之下，對房地產業的調控已勢在必行。
2004年3月到5月之間，國家推出了一系列嚴厲的調控措施，包括：控制貨幣發行量和貸款規模；嚴格土地管理，堅決制止亂占耕地；認真清理和整頓在建和新建的項目；在全國範圍內開展節約資源的活動。中央一系列文件和舉措如一道道「金牌」接踵而出：3月25日，推出再貸款浮息制度；4月25日，央行提高銀行存款準備金率0.5個百分點；4月27日，央行電話通知暫停突擊放款；4月29日，國務院辦公廳頒發「嚴格土地管理」的緊急通知；4月30日，溫家寶總理發表「推進銀行改革是整個金融改革當務之急」的講話；5月1日，銀監會宣佈「進一步加強貸款風險管理」的7項措施。與此同時，國內各大報刊紛紛發表言論，對房地產業的過熱進行反思甚至出現情緒化的猛烈聲討……
這一連串「急急如律令」般的政策出台和輿論營造，不僅改變了投資者的收益預期、消費者購房的價格預期，而且改變了政府對房地產業發展的支持理念和支持方式，從而直接導致了購買力的迅速下降，樓市成交量的急速萎縮。房地產業的冬天突然降臨了。在所有受到衝擊的開發商中，正闊步急奔在擴張道路上的順馳無疑是受創最大的一家。王石對順馳的預言不幸變成了現實。從5月開始，北京、蘇州等地的銀行開始對順馳出現了惜貸，放款速度明顯減慢。5月3日，順馳召開領導團隊會議，緊急下令停止拿地。
8月7日，海南博鰲如期舉辦一年一度的全國房地產論壇，在「山雨欲來風滿樓」的氛圍中，發生了孫宏斌與王石的第三次交鋒。不過，這一次似乎是王石槓上了孫宏斌。
大會首日的第一位演講嘉賓就是王石。在談及宏觀調控的影響時，他單刀直入地直指順馳：「像媒體炒作的那家黑馬，在宏觀調控下會很難受，這次他也到會了，還要發言的，到時候大家問他，他要說不難受，那是吹牛。」接著，他提出了很多的警告：規模不要追求太大，資金鏈不要緊繃、不留餘地，否則市場一有風吹草動就會受影響，天天加班都沒用；去年銷售額還只有20多億元，今年就到了100億元，這是不可能的；融資越來越不容易，國內的錢都融不到，到國外融資就更難了。在接受記者採訪時，王石索性點名評論：「如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司，但現在它要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。順馳與萬科根本不能同日而語。這種黑馬其實是一種破壞行業競爭規則的害群之馬。」