健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創業的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。
1989年，健力寶的廣告投放費用高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業中名列第一，其產值接近5億元。
1991年，李經緯異想天開地策劃出一個「拉環有獎」的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，後來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的是，「健力寶拉環」竟成為很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元巨獎的健力寶，然後將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘客。這種詐騙遊戲一直到2000年前後，還在全國各地的城鄉無比愚蠢卻又驚險地上演著。
就靠拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創業10週年，李經緯包下廣州市所有的五星級賓館大宴賓客，並把彩旗從廣州一路插到了35公里外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。
然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經受著創業以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。
1994年前後，中國的食品市場發生了一場劇烈的膨脹和震盪運動。在過去的4年裡，全中國最有野心的企業家們都無比亢奮地擁擠在處於井噴期的保健品和飲料市場上。全國保健品生產企業從近百家增至3000餘家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12倍。保健品產業成為全國發展最快、最引人注目的「黃金之地」，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產生了巨大的衝擊。作為國內第一飲料品牌，健力寶的定位是遊走在保健品與飲料之間，衝擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：後起3年的太陽神也把營業額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛、新銳的品牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額；在城鎮市場，由兒童營養液轉入飲料業的杭州娃哈哈憑借其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力；而它一向自恃不敗的保健概念卻被更為大膽的瀋陽飛龍和山東三株搶去了風頭。
李經緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他和懷漢新們是靠智謀巧戰的話，那麼這兩家北方企業則純粹靠勢大力沉的「三板斧」取勝。瀋陽飛龍推出的產品是延生護寶液，據稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段，其廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電台廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮市場上居然非常奏效。這家企業的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持「廣告—市場—效益」的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；到1994年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。
三株則是一個更誇張的企業。它以毛澤東「農村包圍城市」的思想為戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。其創辦人吳炳新精心設計了農村市場的四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，採用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。為了達到促銷目的，三株營銷人員無所不用其極，他們任意誇大產品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫治的神藥。同時，他們還極為大膽和富有創造性地推行「讓專家說話，請患者見證」的模式。一方面，肆意編造消費者實證；另一方面則首創了「專家義診」的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的「義診咨詢活動」，其目的就是「斷定患者有病，並且必須服用三株口服液」。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。1994年，創業不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟衝到了20億元，趕上了如日中天的健力寶。１
在當時，這些北方企業所取得的市場業績實在太過於炫目了，以致讓前些年獲得成功的企業家們又眼熱又不安，「中國飲料大王」李經緯無疑就是被攪得最心煩意亂的一位。在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，就連一向自信的健力寶人也變得有點亂了方寸，它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案。1993年秋季旺銷時期，健力寶營銷部策劃了一個實證廣告，它宣稱收到了消費者的「感謝信」，一些常年臥床不起的老人在喝了健力寶後，居然「神奇」地痊癒了。營銷人員還將飲料送到廣東省人民醫院進行臨床觀察，得出的結論是：「服用健力寶之後可改善體內環境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處。」就這樣，以體育營銷而取勝的「東方魔水」變成了一罐包治百病的「江湖藥水」。
值得慶幸的是，健力寶在這條路上並沒有走得太遠，李經緯很快發現了這類廣告的危險性。在那段時間裡，他的市場經理們一再向他抱怨說：「如果我們不這麼幹，就沒有經銷商願意賣健力寶了。」他們甚至蠱惑李經緯：「健力寶的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，現在讓飛龍、三株獨美於先，大把大把地搶錢，實在太可惜了。現在只要跟著它們走，就一定能讓銷量得到一次大增長。」
但是，李經緯最終還是嚴令中止這一類的廣告傳播。
後來的事實是，在這場長達七八年的營銷亂世中，健力寶並沒有深陷其中。它沒有跟著太陽神大打廣告戰，其廣告投放一直很有節制，並始終以體育運動為投放主軸，以小投入、大效應的新聞公關策劃為特色；它也沒有跟著飛龍、三株走上任意誇大功能、欺騙消費者的歧路，所以到1997年前後，全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶並沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，健力寶的產品線一直非常單純，現金狀況極好，資本運作始終在力所能及的範疇內進行。
20世紀90年代中後期的中國保健品、飲料市場，是一個沒有道德底線的行業亂世。這裡充滿了誘惑，到處流行著「劣幣驅逐良幣」的商業遊戲，對秩序和品牌的堅守往往意味著被攻擊、低效益甚至遭到淘汰。然而，亂波橫渡之中，李經緯展現出了卓越的定力和善良的秉質。在這個亂世中，最後只有兩位倖存者：一是娃哈哈的宗慶後，他在1995年前後急流勇退，全面撤出被謊言和激情淹沒的保健品市場，轉而在稍稍「乾淨」一點的飲料領域大展雄心；另一個就是拒絕了誘惑的李經緯。
致命一問：健力寶是誰人的
在健力寶的成長史上，有一個讓人十分好奇的問題：為什麼李經緯能夠控制自己的慾望，沒有讓企業走上迅速擴張的道路？
在中國飲料行業，1996年是一個分水嶺。在此之前，這個行業裡豪傑寥寥，可口可樂等跨國公司在中心城市精心經營，尚沒有完成全國性的佈局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數全國性品牌和數不勝數的地方小企業。而在這一年之後，純淨水市場突然甦醒，先前在保健品領域完成了原始積累的娃哈哈、樂百氏及養生堂等公司紛紛大舉進入，一時間商戰爆發，角鬥連連。與此同時，康師傅開始主推茶飲料，統一集團推出低濃度的果汁飲料。在廣告和輿論的哄炒下，飲料市場被陡然撐大。
然而讓人疑惑的是，在這種無比火熱的行業爆發時期，有「中國第一飲料品牌」之稱的健力寶卻始終置身度外，沒有給出強有力的響應。儘管公司也曾跟風式地推出了「天浪」牌純淨水、「超得能」功能飲料等，但都沒有成為主推的品種，其主打產品仍然是「含鹼電解質的飲料」。飲料市場是一個靠流行來驅動的概念型市場，當行業內的若干家大企業開始齊力主推一個概念的時候，大部分經銷商和消費者就會被誘導過去。在這個過程中，沒有參與或追上這股潮流的企業，則很有可能被遺忘，或無法獲取「流行概念」所創造的巨額利潤。作為行業領袖的李經緯對飲料流行的大勢視而不見，甚至在其他企業的銷售規模將要超越健力寶的時候，也沒有採取重大對策，實在耐人尋味。
可以解釋的理由大抵只有兩條：
第一，可口可樂式的自信。李經緯認為，一罐健力寶已經足以打遍天下無敵手。他曾經在很多場合表現出對可口可樂的景仰，這家公司靠一個百年不變的神秘配方成就了全球第一飲料品牌的霸業。健力寶有「東方魔水」的美號，自然也可以重演神話。因此，與其跟競爭對手打得頭破血流，倒不如堅守不可競爭的「魔水優勢」，穩健而行，逐步成長。
也正是從這個考慮出發，李經緯多年來對健力寶品牌一直非常愛惜，從不涉險做對品牌可能帶來傷害的事情。同時，他還花了很大的力氣開拓海外市場。早在1991年，李經緯就在美國註冊成立了分公司，並試著在全美超市出售健力寶。第二年的聖誕節前後，他甚至還策劃了可能的美國第一夫人與第二夫人一起暢飲健力寶的新聞事件。當時，美國總統大選正如火如荼，總統候選人克林頓的夫人希拉裡和副總統候選人戈爾的夫人在紐約做助選活動，健力寶為助選大會提供了全部飲料，攝影師乘機拍下兩位夫人一起喝健力寶的照片。這張照片先是在《紐約商報》上登了出來，旋即「返銷」國內，頓時跟當年的「東方魔水」新聞一樣，引起了不小的轟動。1993年底，健力寶還被擺上了聯合國安理會的圓形會議桌，之後自然又是一輪新聞熱炒。
1994年，就在創業10週年之際，李經緯宣佈健力寶進軍可口可樂的老家——美國市場。健力寶在紐約開設了自己的辦事處，還花了500萬美元在著名的帝國大廈買下了一層辦公樓。李經緯躊躇滿志地對美國記者宣稱，健力寶在中國的銷量是可口可樂與百事可樂的總和。現在，他將要用這罐「東方魔水」來征服美國的消費者。
李經緯的這些豪言壯語並沒有成為事實，健力寶從來沒有真正打入過美國的主流市場，多年以來它只出現在唐人街的一些華人小超市裡，對企業的經營業績貢獻是微不足道。然而，那一波接一波讓人眼花繚亂的、高效率的新聞炒作，卻讓健力寶的名聲一天比一天的響，產生了難以評估其價值的品牌傳播效應。它是那麼強烈地迎合了國人日漸高漲的民族自豪感，以致健力寶在很多消費者心目中成了民族品牌的象徵。在這方面，善於新聞公關策劃的李經緯獲得了令人稱羨的成功。10年後，李經緯與地方政府決裂，健力寶被幾個資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續產的地步，可是全國經銷商仍然對之癡心不改、情有獨鍾，每年依然能夠產生10多億元的銷售額，其奇特的品牌魅力便是在這時種下的。
李經緯之所以在飲料大戰中謹慎避戰，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。