如果你讓我說出優秀企業家的標準，也許有很多條，不過在戰略學的意義上，最重要的是制度規劃的能力。
——丹尼爾·卡尼曼
如果要給李東生30年的企業家生涯作一個梳理總結，有兩件事是無論如何都繞不過去的：一個是日後TCL的跨國併購，另一個就是發生在1997年的產權改革。
對中國企業界而言，TCL在產權改革上所進行的探索，無疑具有標本式的意義。
一直以來，困擾中國企業的一大問題便是產權歸屬問題。中國企業的成長從來都伴隨著企業家產權意識的覺醒，而企業家們也在實際經營過程中發現國有體制不可能讓企業在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。國有體制導致的管理混亂、效率低下、激勵缺失，使得企業行動笨拙、反應遲緩。等中國企業來到20世紀90年代中期，船至江心時，產權改革已刻不容緩。
當時一批知名的中國企業，都渴望通過改制讓企業擺脫束縛，煥發新的活力。然而儘管急迫的心情相同，選擇的路徑卻千差萬別，這也造成了企業日後沉浮榮辱各不同的命運。
這其中，TCL的改制稱得上最陽光、最成功的個案。為此，李東生一開始就選擇了一條困難的道路，從而避開了日後可能出現的政策或法律上的問題。在改制過程中，地方政府的支持與企業領導者自身「大智若愚」的智慧成為改製成功的重要保證。TCL「動增量，不動存量」的模式也給眾多深受體制改革困擾的企業帶來了深刻啟發。
TCL和李東生無疑是幸運的，他在1997年幸運地找到了改革的「時間窗口」，而政府也願意為其打開這個窗口。日後李東生回憶說：「假如過了那個階段，或者5年以後再簽這樣的協議，我也不敢簽了，因為已經沒有這種機會了。」
話語中分明是萬般的僥倖。同期的許多企業，如春蘭、長虹、海爾、海信等都有改制的想法與動作，但之後均紛紛鎩羽。中國企業的命運往往如此，機遇稍縱即逝，是非成敗系之一線，造化無常，讓人欷歔不已。
體制改革不能「碰紅線」
要改制，首先要取得當地政府的認可。而時任惠州市市長的李鴻忠對國家改革開放戰略和中國經濟發展趨勢有深刻的認識，對推進企業體制改革和由此產生的巨大發展動力有過認真的思考和研究。
李鴻忠和李東生是同齡人，下過鄉，還當過生產隊黨支部書記，1978年考入吉林大學歷史系。有這樣的知識背景，李鴻忠習慣於站在更高的角度看問題。1988年，作為中央機關下放的掛職幹部，李鴻忠從電子工業部來到惠州市任副市長，長期主管工業和經濟工作，一直是TCL的主管領導。早在1989年的特別時期，他就幫助李東生從歷史發展的更高遠的視野去看待當時中國的問題，使李東生擺脫迷茫和動搖的心態，堅定對國家發展的信心，留下來繼續自己的事業。後來他一直支持李東生在企業經營和管理上的改革與創新，放手讓企業家大膽嘗試，鼓勵其主動承擔責任。
從國務院部委到地方政府工作多年，李鴻忠深知對規模和實力都很弱的地方國有工業企業而言，只有推進體制改革，才能建立起企業持續發展的內源機制，有效防範經營風險。他看到在當時有許多地方的國有企業經營困難，最後成為政府的沉重負擔，企業到那時再想改革就非常困難了。他希望在惠州作企業體制改革的嘗試，用改革促發展。但國有企業體制改革又是一項風險很高的工作，當時國內成功的案例不多。這當中原因很多，既有政府管理體制掣肘和法律法規不完善的因素，也有企業本身的問題，包括企業競爭力的優劣、企業資產的形成和積累背景，企業家的人品、能力和觀念等。1996年李鴻忠擔任惠州市市長之後，就開始認真考慮在惠州推進企業體制改革試點。
從創辦企業至1996年，雖然TCL集團主要業務都分佈在不同的合資企業，但集團本身還是個百分之百的地方國有企業。與一般國有企業的組建和發展路徑不同，惠州市政府並未實際投資到企業，也不參與TCL具體的經營管理，而是利用TCL為地方國企的背景，通過銀行貸款等優先資源配置手段支持企業發展。在TCL每一個具有里程碑意義的發展節點上——無論是1981年創辦TTK，還是1985年上馬電話機，再到1992年進軍彩電業——惠州市政府的支持都起到了極其重要的作用，包括產業政策支持、銀行信貸保障、項目土地優惠等在內的支持，使得TCL能在惠州這樣一個二線城市迅速崛起，並成為當地的工業標桿和城市名片。
TCL也充分利用政府創新、寬鬆、靈活的機制，取得了連續多年的高速增長，成為當地繳稅最多、經濟貢獻最大的企業。政府與企業實現了經濟效益和社會效益的共贏。
可是，在具體的企業經營中，李東生也意識到，TCL能在較短時間內取得不俗的市場成績，主要建立在企業和政府之間的一種立足發展、協同互助的共識基礎上。政府領導人是否具有開明開放的觀念和意識極其重要，如果政府能一直保持這種觀念和心態就沒有問題。不過，就體制本身來說，依然存在諸多不確定因素。
如果將TCL比做一個家庭，政府是婆婆，以李東生為代表的管理團隊則是媳婦。婆婆放心地把家交給媳婦來管，媳婦通過自己的聰明才智把家建設得像模像樣，婆婆自然很高興，也就沒有道理對媳婦橫加干涉甚至指責。但是如果這個婆婆思想守舊，凡事都要自己說了算，對媳婦的一些做法心懷不滿，故意刁難，這個家就很難搞好。
李東生明白，有一個開明的婆婆固然很重要，但是完全依賴婆婆的開明，不能從體制上形成保障，企業發展的潛在風險依然很大。因此，必須建立一種更符合市場經濟規律的經營制度，也就是說婆婆和媳婦的關係不能單純依賴於「人」，而要受到法律契約的約束，從體制上確保企業和企業家的合法利益。唯有如此，才能保障企業持續穩定發展，也才能真正確保政府股東的利益。
關於企業體制改革的想法也一直在李東生腦海中縈繞，並在二級公司作了一些嘗試。這些想法得到了李鴻忠的鼓勵和支持。
實際上，早在1992年，在出任TCL電子集團總經理後不久，李東生就在其主管的華通工貿公司進行了產權改制的試點：通過增加註冊資本的方式，讓華通工貿公司的經營者和員工參股認購公司49%的股份，既保證了集團的控股地位，增加了公司實力，又將企業利益與員工利益緊密結合在一起，激發了廣大員工的積極性，讓企業煥發了無限生機。
隨後，李東生先後在TCL電器銷售有限公司、昇華工業有限公司、TCL國際電工有限公司等企業進行了員工持股試點工作，取得了較好的效果。這種內部員工持股制度，將利益與風險、權利與責任緊密結合在一起，是體制上的根本改造，使員工與企業形成了新型的產權關係，與企業結成了利益共同體，增強了員工對企業的認同感、歸屬感以及對企業資產和經營的關切度，營造出了TCL新的競爭優勢。
這些試點改革的成功，無疑為1997年開始的TCL大規模企業改制打下了良好的基礎。
在李東生接任TCL董事長之後，李鴻忠就找李東生長談了下一步推進企業體制改革的設想。他欣慰地看到TCL這些年的快速成長，認為企業有很好的體制改革基礎，但當時企業的規模和競爭力還處在地方性中型企業的水平。企業要把握機遇，加快發展才能做大做強，適應未來的競爭。李鴻忠認為企業體制改革對未來發展至關重要，他和李東生分析了許多地方國有企業成敗的案例，認為體制和機制是企業成功最重要的因素。他希望通過企業的體制改革，讓管理者真正成為企業經營責任的承擔主體；通過強化激勵和約束，建立企業持續發展的內源機制；通過改革加快企業的發展和資本積累，增強企業抗風險能力。他讓李東生全面調研一下，研究國家和省政府的相關文件政策，先搞一個方案。
關於如何做方案，李鴻忠也提出了幾個要求：
第一，改制方案合法合規。當時相關法律法規不健全，要敢於創新和突破，但不能碰「紅線」，確保改制過程不可逆轉。
第二，改制要有利於促進企業發展，在發展中實現各方多贏，具體目標是：企業實力和競爭力快速提升，對當地經濟貢獻增大，國有資產保值增值，管理團隊激勵和約束機制到位。
第三，改制方案要有實際承擔責任的主體，激勵和風險承擔對應平衡。這幾點日後被證明對TCL改製成功至為關鍵。
動增量，不動存量
李東生隨即開始緊鑼密鼓地進行整體改制前的調研和準備工作。
首先，他把目光投向了廣東省內的企業。當時，廣東一些企業也正在進行產權改革嘗試，但更多是採用企業利潤分紅權的方式，也就是所謂的「紅股」。李東生認為，這種方式更像是企業承包經營，並不能從根本上解決國有企業的體制問題。由於企業的所有權並沒有改變，這種和利潤掛鉤的激勵方式很容易產生短期行為，不利於企業建立長遠競爭力。
與這種相對保守的做法相比，聯想的改制似乎更符合李東生的胃口。由於聯想在惠州大亞灣有個生產基地，柳傳志經常來惠州，與李鴻忠也很熟悉，雙方也針對國企改制的問題進行過多次交流。因此，當TCL準備改制後，李鴻忠就帶著李東生專門去向柳傳志請教聯想的改制經驗。
1993年，外有洋品牌圍剿，內有倪柳之爭，內憂外患的柳傳志老謀深算，將聯想股權中的30%分給了管理團隊，從而激勵了以楊元慶、郭為為代表的聯想子弟兵，並解決了一批創業元老的激勵問題，使聯想進入了一個高速發展期。但是，在聽完柳傳志關於聯想改制方案的介紹後，李東生發現，聯想的管理團隊在滿足一定條件的情況下獲得的這一部分股權屬於存量資產，涉及存量資產所有權的轉移問題。這個問題當時在法律上很難界定，也頗有爭議，以至於聯想雖然很早啟動改制，但是不得不緩慢推進，直到多年後，柳傳志才利用其「拐大彎」的智慧完成華麗轉身。為此，柳傳志當時還特意提醒李東生不能急於求成。在國企改革和績效獎勵制度改革中，紅塔集團褚時健等人都是前車之鑒。