1985年年底，李東生以TCL通訊總經理的身份親自帶隊去西安參加一次郵電行業的訂貨會。一到現場他就明顯感受到了冷落，打著郵電部部屬字號的展台前人頭攢動，自己的展台卻幾乎無人問津；而且他自己也確實缺乏業務經驗，跟前來採購產品的人拉不上關係。訂貨會結束後，李東生算了下零星的幾張訂單，收入還不夠大家的差旅費，原本打算趁機參觀一下西安的名勝古跡的打算也因出師不利、心情欠佳被放棄了。更讓李東生鬱悶的是，回來後他發現拿到的那幾張訂單不是根本無法執行就是問題重重。
銷售局面遲遲不能打開的後果就是經營的壓力。會計做出來的財務報表，儘管李東生不太看得懂，但是看大家每個月都辛辛苦苦地工作，企業卻還是虧錢，他幾乎有種犯罪的感覺。李東生體會到了前所未有的壓力，想各種辦法解決公司的難題，甚至自己的女兒出生時，他都因出差在外沒能陪在身邊，以至於很多年後，李東生還對女兒深感愧疚。
其次是如何處理和外商的合作關係。李東生和港商蔣志基雖有著不錯的私人關係，在早期電話機進口貿易合作中，大家也都賺了錢；在張濟時無法出任TCL通訊總經理時，蔣志基也曾向林樹森力薦李東生掌管TCL通訊。但是李東生在擔任了TCL通訊的總經理之後，和蔣志基逐漸產生了衝突。
這種衝突的根源在於，由於蔣志基當時本身的資本規模也不算大，而項目又是以中方投資為主，李東生想自己掌控原材料的採購和產品的外銷等業務，這就影響了蔣志基的利益。因為按照合同規定，進口原料採購和產品出口由外方負責，可以收取佣金，而李東生對此事審核干預，自己對這些業務卻又不熟悉，蔣志基對此非常不滿。同時，李東生又非常擔心和蔣志基合作時被外商套走資金，因此規定支付外方的貨款不能超過其在企業的投資額，以免影響到企業的正常資金運作。客觀地說，李東生當時對蔣志基的防備心理也不完全是杞人憂天。改革之初，對外貿易之風大興，在各種政策法規都還不夠完善的狀況下，難免泥沙俱下，魚龍混雜。不少中資企業都發生過被外商坑蒙拐騙的事件，特別是在香港，大部分中資企業都發生過資金或資產被騙的事件。政府部門也有這樣的要求，強調與外商合作時要維護國家的利益。但李東生這樣的做法，確實令蔣志基無法接受。
儘管李東生隱隱意識到公司在與外方打交道時的有些做法不夠合理，也與蔣志基溝通過，但是由於缺乏經驗和基本的法律以及國際商務知識，其對外商持有的多是防範思維，而不是想如何更好地合作共贏。由於李東生並不能很好地平衡各方的利益關係，不能打開國內市場，這種內外交困的壓力促使李東生萌生退意。李東生後來回憶反思這段經歷，認為當年與蔣志基的矛盾和衝突，主要問題在於自己經驗不足。李東生是第一次當合資公司總經理，總擔心外方在進口材料採購和產品出口上多賺錢，擔心企業的資產被外方騙走，因此，在進口材料採購價格和產品外銷定價上和蔣志基經常有爭議，在貨款支付方面處處設防。而國內電話機銷售業務又沒有起色，這讓蔣志基忍無可忍，跑到范品魁、林樹森處告狀：「李東生再這樣干我就退股了。」林樹森看到李東生第一次承擔一家企業責任時的經驗和能力不足，也同意李東生從TCL通訊總經理的職位上退下來，請張濟時擔任TCL通訊的總經理，以盡快打開局面。
不過，9個月的經理生涯，李東生也並非一無所獲，如今來看，相對於生產管理和產品設計的經驗積累，這些收穫對李東生似乎更為珍貴：「自己當企業的負責人這種經歷，是成長為一個企業家很重要的經歷。你當過廠長、總經理和沒有當過，是完全不一樣的。雖然我以前做車間主任，做業務經理，但總是有一個總經理在承擔最終責任，有問題他能幫忙解決，所以我就不會有太大壓力，按照領導的要求盡量做好它就成。你自己有什麼想法和計劃要做，也有人給拍板背書，給予支持幫助，這樣自己沒有太大的責任和壓力。但當總經理，就沒有人可以依靠，要自己作最後的決定，並承擔最終的責任。壓力之大確能使人焦躁，廢寢忘食，甚至晚上做噩夢，所以這種感覺是完全不一樣的。經歷了這個階段，無論結果成敗得失，對我的心態都有很好的歷練，以後再擔任企業領導，心態就平和多了。每項工作做完之後，我都會放下來再回頭看一下，總結哪些事情我做好了，哪些事情我沒有做好。」
成就電話大王
李東生的這次挫折，無疑是因為他身上的書生意氣，認為世界上的事情都可以按道理做通。殊不知20世紀80年代國內商業界風雲初起，很多事情還不能按常理而行。這個時候最為重要的是開拓精神，只有市場的強者，才會有足夠的話語權。
李東生離職，張濟時開始掌控運營電話機生意的TCL通訊。對於離職後的李東生來說，張濟時幾乎是在用實際行動給他上一堂將來他作為總經理必須要經歷的營銷實戰課。
李東生不是天才，他之所以可以獲得那麼多成就，就是因為他絲毫不會吝嗇讚美從別人身上學到的任何一點優勢。多年之後，他仍然高度評價張濟時這堂營銷課的完美：「他是一個商業天才，營銷專家。」
與李東生一樣，張濟時同樣認為TCL通訊的電話機對用戶來說無論功能和品質都是首屈一指的。但與李東生不同的是，張濟時並不認為用戶不選擇TCL通訊是他們的錯，反而認為是TCL通訊沒有盡到推廣之責，沒能讓包括經銷商在內的顧客有機會瞭解這種電話機。
20世紀80年代，當時佔據國內市場主流的，是傳統的手搖電話機和撥盤式電話機。張濟時認為，由於人們對這兩種電話機的熟知程度太高，妨礙了他們對數字鍵盤式電話機的認知。人們都普遍認為，那兩種傳統電話機穩重（其實是笨重）、牢固（其實是不方便），因而不願意嘗試新式電話機。
與李東生一樣，張濟時同樣受到手上可支配資源有限的約束，因此必須算計著出牌，張濟時把這有限的幾張牌打向了集中的幾個點上。數字鍵盤式電話機更適用於程控交換機，因為撥號的時長更短。而國內當時安裝程控交換機的城市有限，自然就給出了資源分配的關鍵點。郵電系統的高壟斷性使得這些城市對於終端選擇的要求很高，張濟時想到了和惠州本地郵電系統合資進入這個市場的策略。
張濟時於是去敲林樹森和范品魁的門，請求他們的支持。林樹森馬上給郵電局的主管領導打電話作協調，希望能得到支持。范品魁則直接登門當面遊說，其給出的承諾是：如果掙了錢，大家分，如果虧了，那就TCL通訊一家承擔。有行署常務副專員的指示，加上范品魁的這番表示，惠州郵電局沒有理由不答應。於是雙方合資，由惠州郵電局的副局長來擔任TCL通訊的董事長，從而調動惠州郵電系統的資源和能力，來幫助TCL通訊最終敲開整個郵電系統的大門。
有了郵電局系統內部力量的加盟支持，TCL通訊在全國郵電系統的電話機銷售局面迅速打開。
張濟時身先士卒，帶著銷售人員，背起電話機奔赴全國各地，以「王婆賣瓜」的方式直接向客戶推銷。面對一些質疑和刁難，以及競爭對手的攻擊，張濟時總能以他圓滑的生意經擺平。在全國郵電通信產品訂貨會上，張濟時經常使用一些港式的業務方式推銷產品，建立客戶關係網絡，請客戶到惠州工廠參觀，請客戶到香港業務考察，在當時都非常有效。到後期，TCL通訊慢慢有能力自己舉辦有一定規模的產品訂貨會了。時任中國郵電器材集團公司總經理的吳基傳（後擔任國家首任信息產業部部長）也成了TCL通訊的客戶。皇天不負苦心人，這是顛撲不破的真理。在張濟時和他的團隊的努力下，TCL電話機在中國市場迅速崛起。
TCL電話機業務的成長和TCL品牌的建立，張濟時當記首功。張濟時本人極強的市場嗅覺和業務能力是TCL電話機能夠大獲成功的關鍵。張濟時可謂天生的營銷奇才，他特別擅長處理和對方業務負責人之間的關係，吃頓飯、幾杯酒下來之後就能跟對方稱兄道弟。他晚年身體不太好，但和客戶喝酒時，他卻能盡興放開，讓客戶喝得開心。而在客戶關係的維護上，他也有不少經驗、方法和技巧。比如每次開訂貨會，張濟時都會安排買很多小禮物送給客人；同時以完成銷售計劃為目標，安排一些重要的客戶到香港去參觀考察。
最重要的環節是，張濟時想方設法聯絡當時全國主要省市的郵電部門，建立起了既龐大又穩定的客戶關係網，同時始終不渝地抓產品質量，抓售後服務。這就讓TCL在郵電系統中不是定點企業卻勝似定點企業，拿到了最大的市場份額。TCL電話機逐漸贏得更多客戶的青睞，電話機的銷量呈幾何倍數地增長，產品供不應求。1988年TCL通訊搬入新的廠房，並逐步佔據了中國電話機產業的領先地位。
李東生擔任TCL通訊總經理的9個月中，由於缺乏市場和業務經驗，沒有能夠帶領企業繼續前進。但他組建好了公司的製造及供應鏈體系，特別是在產品設計定型和質量控制上打下了堅實的基礎。後來TCL銷量最多的產品，就是李東生當總經理時定型的HA868按鍵電話。
從1985年正式進入電話機行業，到1989年成為家喻戶曉的「中國電話大王」。短短4年時間，TCL電話機依靠質量、性能和營銷這三大利器，以近千萬的年產銷量取得了全國第一的輝煌成績，佔據國內電話機預裝市場（郵電系統）高達60％的份額。1989年，TCL電話機榮獲「國優產品」稱號，實現了惠州市電子產品獲國家級質量獎零的突破。在國內業務發展的同時，TCL電話機還打入美、歐等30多個國家和地區，結束了中國電話機在國外營運商沒有入網資質的空白。1990年秋季全國通信產品訂貨會上，TCL通訊訂單總量達500萬台，成交額達7億多元，佔了訂貨會總成交量的半數以上。1993年，TCL通訊設備股份有限公司A股股票在深圳證券交易所（以下簡稱深交所）掛牌上市，成為國內第一家上市的通信終端產品生產企業。
而且「電話大王」並非一枝獨秀，TCL通訊的成功也成功帶動了當地通信業的發展。20世紀90年代初期，除了TCL通訊，生產電話機的僑興、德賽等企業也開始嶄露頭角，包括一些小企業也做得風生水起。據初步統計，當時整個惠陽地區的電話機產銷量已經超過五六千萬台了，是全國電話機產業最重要的基地之一。而作為惠陽地區電話機產業的領頭羊，TCL通訊更是當之無愧的「扛把子」。
張濟時擔任TCL通訊總經理後，和升格後的惠陽電子工業公司的領導產生很大的矛盾和分歧。之前張濟時就和惠陽電子工業公司的總經理在企業經營策略上有分歧，而該總經理又擔任TCL通訊的董事長。在TTK當總經理時，張濟時有問題常常直接找董事長范品魁，而現在張濟時和直接領導的衝突就無法避免了。
可能也因為如此，張濟時雖然早已提交入黨申請，卻一直沒有被黨組織接納，這讓張濟時非常惱火（李東生也因為張濟時入黨遲遲沒有解決而在此問題上被拖累）。張濟時向行署領導提出將TCL通訊分開獨立經營的要求，並明確提出，既然資本金是借的，他可以將債務帶走，不要資產，淨身出門。為了發揮企業的活力，減少內耗，林樹森力排眾議，支持分家，成立惠陽電子通訊工業總公司。作為TCL通訊的控股公司，兩家公司都由張濟時擔任總經理。林樹森認為，雖然當時這樣做不太符合組織原則，但如果不作調整，企業就會政出多門，內耗不止，根本無法專注於業務開拓和市場競爭。後來的發展證明，此項決策對TCL通訊的發展至關重要。