通過接觸來加強聯繫研究表明：接觸是一個非常富有感召力的表示，這種視覺暗示可起到強調的作用。在這個日益個性化的世界裡，人與人的交往中往往缺乏這種接觸。其實，接觸有利於建立親善關係。正如你所知道的一樣，接觸也常常引起誤解，尤其是接受者認為接觸太過親密就會產生不必要的誤會。
有的人天生就喜歡握手和擁抱，而有的人一點兒也不喜歡被別人碰上一碰。如果你去擁抱一個喜歡擁抱的人，其他人會覺得你在投其所好；而從另一方面看，如果你連碰都不碰一下，人們又會認為你很冷淡，到底你應該怎麼辦呢？
在必要的場合下接觸，並且動作要簡潔得體。當準備表揚一名員工和部下時，你可能會拍拍他的肩膀或手臂，並且說道：「你解決了那位客戶的問題，幹得真棒」。如果當員工和部下明顯地表現出不安的神情，你可以用同樣的方式顯示出你的關切，並向他們保證：「需要我幫忙時儘管開口。」
如果你喜歡接觸，多多留意不要以不得體的方式或某種暗示性的動作去接觸別人，一定要遵守你們組織的原則或規定。
如果你對接觸保持著警惕，那麼只需要一些簡單的手勢，看起來就像你並不是要真正地去接觸。手勢可以縮短空間上的距離，而正是這種距離把人們隔開了。但是當接觸會侵犯別人時，一定要避免這個動作。
贏得尊重
在劉軍的會議流產之後，另一個部門的經理經過他辦公室時停了下來，問道：「會議進行得怎麼樣？」劉軍如實告訴了她，並且給她描述了一個員工和部下是如何掏出手機準備打電話的情形以及其他人的不屑一顧。這名經理說。道：「員工和部下們不尊重你的權威，這實在是件恥辱的事。」
員工和部下們是常常做不到這一點的。在過去那些「奉行舊秩序」的組織中，員工和部下們對管理者畢恭畢敬可能只是因為他們一直被教育「要尊重長輩」。而今天，事實已經並非如此了。
在現代組織當中，管理者比手下的員工和部下年紀更年輕是一個普遍現象，管理者們並不都是「長輩」了。而且，近幾年的現實常常讓許多人感到權力並不可信賴。
你不要以為自己是個經理就理所當然地應該受到尊重，你需要去贏得尊重。為什麼要這樣麻煩呢？因為人們趨向於服從他們所尊重的人的命令，他們不會向你詰問，也不會故意製造麻煩。
要贏得尊重，你應該在交往中做到以下三點：
信任
如果你要求手下的員工和部下對你的信任度評級，標準是以1到10（10代表最高），他們會給你一個什麼樣的分數？如果你想受到別人的尊重，就必須為了獲得足夠高的分數而努力。對你信任感的測試反映的是在多大程度上員工和部下會聽命於你（你的老闆和同事也同樣如此）。他們能信賴你的話嗎？你值得信任嗎？
信任是通過一次又一次的交往，在很長時間裡形成的。因此你要建立和保持對你的信任：
貳、不要自食其言。「我保證下一次會提拔你的」，
「公司明年要上市了，到時你就能成為百萬富翁」，「我們已經呈交了一項宏大的項目書，一旦我們獲得資金，你們就可以陞遷了」。像這樣的承諾能夠激發起希望，但是你不應去破壞別人的美好願望。如果你對別人許下了承諾，而之後卻發現實現不了，因為許多情況都發生了改變，那麼讓別人知道事情的真相，向他們做出你無法兌現諾言的誠實的解釋。
壹、要言行一致。如果員工和部下有事求你，你答應他「我會解決好的」，那麼你一定要做到，而且要及時。
貳、讓員工和部下知情。在「奉行舊秩序」的組織中，保密是一種規則；對人性特點有著較好理解的管理者們的觀點十分明確，他們認識到一種保密的氛圍會助長懷疑，還會破壞人們在工作中相互配合去追求更高產出的能力。保密也會損害組織中的信任，損害管理本身的信任。許多現代管理者已經覺察到如果對員工和部下有利，就應該讓他們知道；並且如果員工和部下能夠盡一份力量，就應該讓他們「共同參與」。
在「奉行舊秩序」的組織中，通常認為知道關於公司預算和財政收支的信息是管理者的特權。然而在最現代的組織中，這些信息都是與員工和部下分享的，並且員工和部下還會為公司的預算出謀劃策，並且把賬戶看作是公司利潤損益的重要內容。
壹、最先告訴員工和部下消息，不論好壞。要承受一些壞消息是很困難的事，但是有些時候告訴員工和部下不想聽到的消息這一任務卻會落在你的肩上。但是寧可讓他們從你這兒聽到也不要讓他們去聽信那些流言蜚語，因為流言蜚語是對事實的扭曲。
貳、記住：「不要欺騙，不要瞎扯」。人們並不希望什麼都得知道，他們只是認為你對他們應該坦誠相待。
如果你被問了一個不知道如何作答的問題，那麼用盡可能適合的方式來應對。你可以把這個話題轉移到問者本人身上，「這個問題問得真好，為什麼你不去弄清楚呢？能告訴我你是怎樣想到這個問題的嗎？」也可以把這個問題拿去向專業人士請教，告訴他：「去問問人力資源部的羅經理，他應該知道這種情況怎麼處理。」或者還可以由你自己親自解決，告訴他們你給他們答案的時間。
你的信任度不僅決定於你的言談，還決定於你的行動。記住這句老話「事實勝於雄辯」。兌現你的諾言能讓你取得最大的信任。
突然襲擊你有沒有在毫無提防、毫無準備的時候被別人問過問題？假設在經理會議上，你的一位同事剛剛作完報告，老闆轉向你並且問道：「你對此有什麼看法嗎？或者員工和部下與你會見時正討論關於改進某項工作的意見，這時他們突然問你：「你有什麼想法嗎？」
當你遭到突然襲擊時——當你根本沒有時間去考慮或者還沒有形成令人信服的答案時被問及一些問題——唯有擠出時間。像這樣回應道：在我做出結論之前還得好好想想。或者說：我覺得這個問題非常重要，我應該花更多的時間去思考一下。
通過擠出時間來處理這個棘手的問題，你就不必匆忙地說出你可能會後悔的觀點，人們也會因為你對這個問題或意見的重視而更加尊重你。這就增加了你的信任度。
沉著冷靜
保持沉著，尤其在遇到壓力時更要如此，這是成熟的一種標誌。如果說員工和部下（或老闆）對管理者有什麼期望的話，那無疑就是成熟。沉著同時也是自信的一種標誌。
如果你手下的員工和部下故意與你「饒舌頭」，你怎麼辦呢？你在交往中是不是還碰見過有的人說一些「不合適宜」的話讓你難堪？如果這時你感到逐漸失去冷靜，那麼放慢你的呼吸，考慮一下這個問題：「當這個突發事件結束之後，我怎樣才能讓別人記住我的表現？」
如果這種事發生在你和另外一個人之間，從你持續不變的沉著中他們可以得出結論：他們是不能為難你的。如果事情發生時有很多人在場，他們就會認為你是一個沉著冷靜的管理者，並且會為此而尊重你。
建設性的評論
在與員工和部下的會議上，劉軍曾經作了建設性的評論，他說：「我很肯定我們部門能成為全公司最棒的部門。」但當時並沒有產生他期望出現的結果。然而一個月或更長一段時間之後，當他與員工和部下建立起了親善的聯繫，並且贏得了員工和部下的尊重時，同樣的語言就可能會贏得掌聲和歡呼聲：「你會成功的！」
建設性的評論：
三、表達出熱情
肆、表述積極的願望
伍、提出保證強化你在個人和團隊中的信念
陸、使人確信與你在一起能夠克服困難，再接再厲，化解衝突，重頭再來。
作為一名管理者，你處於領導者的地位，員工和部下們從你這兒獲得各種暗示。他們可能貶損業績，批評你的管理，對報酬和工作條件吹毛求疵，對客戶大加埋怨——因為這些常常是有的員工和部下喜歡幹的事，但是他們不喜歡從你這兒聽到抱怨和責備。尊重只適於那些在交流中高標準要求自己的人。
如果你沒有什麼富有建設性的意見，乾脆就什麼也別說。
當然，千萬別讓老闆無意間聽到你在求全責備或者滿腹牢騷，就像你希望員工和部下能夠提出合理化的建議而不是成天要你解決成堆的問題一樣，那也正是老闆希望你能做到的。
好了，現在你已經建立起了與員工和部下們親善的聯繫，也贏得了老闆、同事和手下員工和部下們的尊重，接下來又該怎麼樣呢？
闡述清楚是關鍵
在員工和部下會議上，劉軍說到：「你們經驗豐富。」他是想通過這種積極的方式作為對員工和部下能力的肯定和讚揚。但至少有一個員工和部下卻不這樣想，他認為劉軍是在故作姿態。像這樣的事有沒有發生在你身上？
好比你的初衷被別人給誤解了。那麼你有沒有誤解過別人的意思呢？如果你不能清楚地表達出你的旨意，或者其他人誤解了你的旨意，溝通都可能會遭到失敗。
下面要講述的是我們在紙上討論了很多，但卻常常發生在現實中的東西，當某種因素或某幾種因素同時存在時，你的旨意就更容易被別人誤解了：
比起開放型溝通來更趨保密性的氛圍。
缺乏親善的關係。
缺乏信息或經驗。比如剛剛上任的監督人員不應該想當然地誇誇其談。缺乏共性。人們希望分享共同的偏好和對於目標與期望的理解。
你所傳達的語言、聲音和視覺暗示不相一致。
引起人們曲解和干擾人們正確理解的破壞性因素。
在溝通中闡釋不清：如果你在言談或書寫時使用了一些晦澀的字眼、專門的術語、諷刺隱喻、模糊不清的提示、大量細枝末節、離題的話語和一些纏繞不清的長句，你要傳達的意思就更加混亂不堪了。
闡述清楚是關鍵溝通的目的在於表達，而不是留下什麼印象。信息越重要，減少誤解的可能性就顯得越為關鍵。想一想：我在表達意思時用什麼方式才得做到最清楚最準確呢？
最有效率的溝通者貫徹了這樣一條熟悉的原則：保持簡潔明瞭。
讓別人能夠領會你的意思。要讓別人盡可能按你的意圖去理解你的意思，採取如下這些步驟：
1.在你進行交流（或說或寫）之前，要清楚地想一想你希望表達出什麼。如果交流的內容很重要（比如工作總結、優先分配權、作演講，向老闆匯報工作等），提前寫下你的目標：你希望在你說出來之後有什麼後果？
2.從一些能夠引起聽者或讀者興趣的話題聊起。什麼能吸引他們的注意力？什麼能使他們把手頭上的事情擱置到一邊以集中精力聽你的講話？
3.在陳述觀點時根據對像的偏好、特徵輪廓以及文化水平選擇表達的方式。當與多元化團隊交流時，根據團隊中具有代表性的大多數成員來措詞。對於那些主要的、你不希望任何人漏掉的觀點，先給出一個籠統的說明，然後再舉出相關的例子闡述，或者給出一些更為詳細、具體的解釋。