「奇人」來到一家企業以後，如果使用得當，就會成為「奇才」，如果使用不當，只能是虛而不實的「怪才」。奇才能幫助公司發展，怪才只能邊緣化地自生自滅。奇才會獨闢蹊徑，意外成功。
尋求突破，自闖新路
前所未有，從此才有
奇人、奇才與怪才
賣的就是「特立獨行」
一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。
——微軟公司創始人 比爾·蓋茨
奇跡是由特別的人才創造的。我們給特別人才最高的薪酬。
——戴爾公司CEO 邁克爾·戴爾
才能出眾的人，理應獲得最快的升職。
——谷歌（Google）創始人兼CEO 拉裡·佩奇
人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。
——聯想集團總裁 柳傳志
尋求突破，自闖新路
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在單面人形象序列中，奇人並不比其他單面形象更突出、更特立獨行。無論趣人還是狂人、鐵人還是牛人，抑或是能人、達人、霉人，甚至酸人、慫人，都各有其鮮明特徵，只要是積極的、正面的，都能以獨到的個性在職場打開一片天空。
奇人，只是從你本來多面的人格特徵中，抽取一個對你最有利的、你也最有興趣的一個特徵——那個你身上本就具備卻早被現實所壓抑的創造性特徵——加以放大、深入。當然也有先天的奇人，但先天的奇人如果不會變通、轉化，就不能適應這個瞬息萬變的10倍速世界。而經過戰略設計的奇人，則因為是根據社會的需求，結合固有的特性，進行整合而來，又有後續的不斷鞏固提高，是可以向這個世界招招決戰的手的。
所謂奇人，根據詞典的解釋可以整合為：１以不同於某種既定的類型、式樣或規律的任何方式行事的人；２在能力上傑出或引人注目的人；３具有某一項令人驚奇或奇特技能的人，包括紅人、專人等。
落實到職場中，對於企業和老闆來說，有兩種可能的奇人：如果你使用得當，他就是奇才；如果你使用不當，他就是怪人。怪人，可能會成為一桶清水中掉進的一隻蟲，使你整桶水都不能喝；奇才，則會像鐵人一樣帶來「鯰魚效應」，使整個企業充滿活力。
信息化與全球化，使得任何一個行業、任何一家企業，都處於不得不進、不進則退、前進加速、及時變化、隨時掉頭的狀態之中，許多企業因為不適應這種10倍速的變化，陷入倒閉和破產境地。據統計，自2008年以後，美國平均每天有200多家公司申請破產，這些企業遍佈各行業，比如音像租賃連鎖店「MovieGallery」公司、電台集團「空中美國」、滑雪度假區開發商「東西度假區開發公司」等；而中國每天倒閉的企業是1.2萬家，每一分鐘有近10家企業關門。有意思的是，世界最長命的瑞典的StoraKopparberg礦產公司，建立於1347年，至今已664歲，而歐美其他企業的壽命平均算起來只有12.5歲，中國企業則只有3.5歲。
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企業破產當然是多種因素使然，但本身的創新適應能力無論如何都是避免破產、正常發展甚至加速前進的一個重要因素。而企業的創新適應能力，來自有創造能力的奇才型領袖或員工。
Blinkx搜索公司被公認是「視頻音頻搜索」這個細分市場內的領軍角色，目前被認為是互聯網領域最有前途的公司，有望超過Google公司。其成立短短數年，市值已達20多億美元，並為多家風險投資商爭搶。據市場調研公司comScore、Hitwise和Quantcast調查的聯合數據顯示，越來越多的用戶正在從谷歌的視頻搜索服務轉向Blinkx，其在英國的市場佔有率甚至已經超過了谷歌。
Blinkx搜索公司的發展何以如此快速？究其原因，是它有奇才型員工。
Blinkx公司的創始人是當時年僅26歲的小伙子蘇倫賈·坎德雷特爾雷克和現任公司CEO兼市場總監凱西·立特維格。畢業於劍橋大學計算機系的蘇倫賈和社會青年凱西都是計算機怪才，非常擅長利用語音識別軟件將視頻和音頻數據轉換為文本內容，實現比其他搜索技術更精確的全文本搜索。這種奇才使他們開發出Blinkx「視頻音頻搜索」，這是目前包括Google的搜索巨頭們做不到的。
奇人會有奇特的思路，他們一開始想做的，就是要做一種摒棄傳統、會「思考」的新型免費搜索工具。在2004年7月22日Blinkx的搜索工具投放市場的時候，市場的歡呼證明，奇人自有奇人福，他們成功了。
Blinkx的奇特之處，在於通過運用最新的自我學習運算法則。這種運算法則可以理解用戶瀏覽網頁中的資料內容。當用戶滾動網頁的時候，Blinkx就在後台工作，在用戶提出搜索要求之前自動搜索相關鏈接。
兩位奇人一直也沒有停止對Blinkx搜索引擎的進一步探索，他們不斷推出新的技術應用，如基於語音識別技術的SmartFeed免費服務，這項功能能夠把視頻資料的對白「抄寫」成文字；如現在已經能夠利用上下文搜索本地電腦和互聯網上的所有數據，而不像其他搜索引擎那樣只能搜索關鍵字。現在，Blinkx已經對約10萬個播客頻道、視頻博客進行了索引。
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《哈佛商業評論》曾寫道：「當今的商業世界裡存在一個深層次的矛盾：經濟越來越依賴於服務，創新流程卻仍然以產品為導向。我們擁有許多科學的產品開發和改進方法，卻沒有一套嚴格而持續的服務研發流程。」
這種現狀到今天終於被一家奇人企業打破。美國銀行（BankofAmerica）在這幾年進行了一系列服務研發的實驗，為服務企業研發提供了新的可能。
金融業奇人肯尼思·劉易斯（KennethLewis）於1999年就任美國銀行首席執行官（CEO）。富有突破性思想的肯尼思意識到，銀行業併購的空間在逐漸縮小，只有通過贏得更多客戶才能實現增長，因此必須開發新穎的服務開發和服務交付（delivery）手段。當時他認為：要想創新，就必須在思維和實踐上實行革命。
奇人做奇事。劉易斯帶領美國銀行做了史無前例的一件事，即：為了提高客戶滿意度和增加營業收入，在現有網點內部選擇若干家支行，檢驗新成立的研發小組的各種創意。美國銀行在亞特蘭大的200家支行中先後選擇了25家支行，將其改建成3種不同類型的服務中心，按不同的模式提供服務。結果，這些支行變成了實驗室，由研發小組在正常的營業時間裡，面對真實的客戶開展服務實驗，精確地記錄和測量實驗結果，並將結果與相對應的情況類似、但不參加實驗的支行的情況進行比較，找出富有成效的創新措施，以便在更大的範圍予以推廣。
研發小組建立了一個由5個階段組成的嚴格的流程，並對實驗的步驟、希望取得的結果、成功因素和績效指標等方面做出詳細的描述，用來指導創新實驗的設計和執行。這5個階段分別是評估創意、規劃和設計實驗方案、執行實驗、測試與報告，以及建議和推廣。
這個實驗項目使美國銀行獲得巨大回報。它不但引發了一股前所未有的創新思潮，產生了幾十個有關服務實驗的創新提案、建立了3種模式迥然不同的支行，而且還大幅提升了創新市場的客戶滿意度，各個支行都吸引了很多新客戶，有些人甚至大老遠地跑到新中心來辦理業務。現在，許多實驗性流程和技術已被推廣到該行全國各地的分（支）行，使用效果十分明顯，個個良好。
奇人的新奇想法一旦得以實施，產生的效果往往會出人意料，銀行業如此，餐飲業也是這樣。
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作為全球最大的快餐業巨頭，一般人絕對不會想到，麥當勞不是靠快餐賺錢。如今的麥當勞在世界120多個國家和地區開設有3萬餘家門店，並且至今仍以每3小時就有一家麥當勞在世界各個角落誕生，每天每個門店都像流水似地滾滾賣走漢堡包、薯條、汽水、炸雞等等。但它竟然不是靠賣這些掙錢。那麼，靠什麼呢？是他們引以自豪的「QSCV」（即品質、服務、乾淨和價值）嗎？答案是：是，又不是；不是，又是。
1928年，剛剛高中畢業的麥當勞小弟投奔在加州的大哥。兩個麥當勞於1930年創辦了第一家麥當勞餐廳，最初賣熱狗，逐漸轉為賣薯條。但兩人的麥當勞事業也就局限於一家，沒有想到把它發揚光大，直到1954年遇到了奇人克洛克。
克洛克當時是一個批發商人，他一看到麥當勞餐廳，立即就喜歡上了，他以奇人的獨到眼光認定，這種餐廳大有前途。於是，他和麥當勞兄弟合夥，在芝加哥創辦了第一家加盟連鎖店。1961年，克洛克又買下麥當勞商標權，並以現代管理模式來管理麥當勞。1965年，麥當勞股票上市。1967年，麥當勞向國外發展，一直發展到至今的120多個國家和地區，3萬多家跨國連鎖店。
麥當勞的發展是因為切合了在現代社會生活節奏越來越快的情況下，人們對方便快捷、乾淨衛生、價廉物美的餐飲的需求。但當時麥當勞兄弟卻並沒有看到這一點，他們只是無意地創辦了這家快餐店。如果不是奇人克洛克那種在當時看來是如此奇特的眼光，麥當勞也就沒有今天。
克洛克的奇特之處還表現在，他獨創了一種至今流行全球的麥當勞的特許經營模式，即自己做成熟的店舖轉給加盟者，讓他們來經營，麥當勞總部向加盟商收取店舖租金。
這有點類似於二房東的角色。
麥當勞自己每開一家店，都會把店買下來，如果不能買只能租時，就會簽30年以上的租約，店舖租金在合同期內固定不變。而當麥當勞把設計、裝修後的店舖轉讓給加盟者時，他們的店舖租金是變化的，一般情況是：在商業地產持續上升的前提下，加盟商的店舖租金也隨之攀升。由於它跟大房東簽訂的租金協議中規定的租金是不變的，這樣就形成一個差價。
由此，麥當勞加盟店開得越多，店舖越大，那麼麥當勞賺的錢就越多。當然這個模式還沒有包括中國市場。
對每一家加盟店，麥當勞都會有嚴格的模式掌控。克洛克曾說道：「必須盡力幫助加盟者，加盟者的成功將保障我們的成功。」為此，總部給予加盟者足夠的支持和嚴格的培訓，傳授他們經營秘訣，每一家加盟店上繳少量的特許費加營業額的2％。這樣既可以使加盟者有利可圖，又能保證連鎖店經營與服務的標準化——「QSCV」：品質、服務、乾淨和價值。
克洛克這麼做的想法就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標準統一著稱的公司，無論加盟連鎖店達到多少家，無論連鎖店開在世界哪一個角落，麥當勞的「QSCV」原則不變。
這個模式，使麥當勞保證了兩個盈利來源。一是，每一家加盟店並不屬於麥當勞總部，只是與麥當勞之間形成特許經營的合同關係，經麥當勞總部授權使用其商標及其他知識產權，並按期繳納特許加盟費用。因此無論每個店面的經營狀況如何，依據合同麥當勞總部都可以旱澇保收，按期收取特許加盟費，而且盈利越多收取的加盟費就越高。第二就是上面已提到的，利用租金來獲取盈利。
儘管這個麥當勞模式現在聽上去似乎是老套了，但在當時首創時，完全是一個傳奇般的模式，只有奇人才能想得出來。在這個模式下，麥當勞總部只管做品牌和管理就可以了。正是這個模式，使得麥當勞名列全球500強，並在全球零售餐飲企業中遙遙領先，以700多億美元排在第二位。
前所未有，從此才有
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「關鍵是要找到核心價值。現代美國也不會再有西部牛仔，但是，他抓住了牛仔的精神，因此有了風行全球的牛仔褲。」
現在你去美國，會發現你接觸到的所有人都有牛仔褲，有三分之一的人還會天天穿著牛仔褲。牛仔褲在美國，已經是活力文化的象徵，就像迪士尼是歡樂的象徵一樣，深入每一個角落，並影響到全世界，成為世界各國大眾文化的一部分。對國際時裝界來說，牛仔褲作為一種獨特而明確的美國服裝，算是美國對時尚服裝業唯一的貢獻。
對於世界各地正統主流的服飾文化來說，牛仔褲始終是一種奇服。牛仔褲能成為風行全球的服飾，也的確是一件奇事。這件事，只能是由一個奇人來做成。