從2009年10月開始的3個月內，全球最大的手機製造商諾基亞突然3次提起對老牌IT公司蘋果的訴訟，認為蘋果侵犯了其專利，希望美國政府可以阻止蘋果產品的進口，而蘋果隨後發起了反訴，認為是諾基亞侵犯了蘋果的專利才對；在另一個場合，蘋果首席執行官喬布斯則公開稱谷歌的「不作惡」原則為「狗屎」，而谷歌的兩位創始人拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林則通過開源操作系統Android和自主品牌的智能手機NexusOne來進行無聲的反擊—過去他們一直視喬布斯為偶像。
另一股正在改變電信業競爭規則，並可能對中興的未來產生重大影響的潮流，則來自終端，它代表著西方復仇的更高層次。
在經歷了近30年的長足發展後，依靠基礎設施的外延式擴張和新技術的投資來實現增長的時代成為過去，用戶將取代投資和技術成為電信業乃至整個信息科技業的主要驅動力。從2009年開始發生的一系列昔日好友反目成仇、曾經沒有敵對關係的公司突然對簿公堂的戲劇性故事，便是這種變化的一個縮影。
從2009年10月開始的3個月內，全球最大的手機製造商諾基亞突然3次提起對老牌IT公司蘋果的訴訟，認為蘋果侵犯了其專利，希望美國政府可以阻止蘋果產品的進口，而蘋果隨後發起了反訴，認為是諾基亞侵犯了蘋果的專利才對；在另一個場合，蘋果首席執行官喬布斯（SteveJobs）則公開稱谷歌的「不作惡」原則為「狗屎」，而谷歌的兩位創始人拉裡·佩奇（LarryPage）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）則通過開源操作系統Android和自主品牌的智能手機NexusOne來進行無聲的反擊—過去他們一直視喬布斯為偶像。
在2007年之前，諾基亞和蘋果還是兩家處於完全不同領域的公司，就如同谷歌和蘋果一樣。但從這一年的6月29日開始，一切都變了：蘋果宣佈推出自己的手機—iPhone。如果拿諾基亞超過1/3的全球市場佔有率和每年數十款甚至上百款的新品來作比較，諾基亞根本不用把蘋果放在眼裡，但蘋果的商業模式與諾基亞完全不同，並足以在未來的某一天給諾基亞以致命的打擊。
iPhone是一款智能手機，外形設計時尚，這自然讓蘋果可以獲取比諾基亞更高的單機毛利率和更高的黏性，更重要的是蘋果在手機賣出以後，還可以從運營商那裡分享到用戶為使用蘋果給iPhone用戶準備的各種應用軟件而支付的費用。這些軟件只有iPhone的用戶可以使用，它們又進一步增加了用戶對iPhone手機的黏性。這是一種全新的商業模式，它完全避開了與諾基亞的正面競爭。
同時，隨著全球電信業進入3G及以後的時代，用戶對手機的評價標準發生了根本的變化，這種變化對蘋果有利。過去人們需要的是一部外形設計時尚、價格便宜的移動電話，而現在，人們需要的是一種真正可以讓他們便捷享受互聯網世界的移動終端；過去，人們購買一部手機後，與手機廠商的建設性關係就結束了（除了售後服務），現在，人們從一家公司購買手機只是建立關係的開始。
相比而言，諾基亞在這種趨勢面前卻有些積重難返。一直以來，它要做的就是每年推出盡可能多的新產品，這些產品可能只是作了稍許的改動，關鍵是要給用戶提供更多的設計和價格上的選擇。與之相應，為了提高毛利率和淨利率，它必須全力提高市場佔有率，並降低每部手機的成本。由於它的利潤只能從售出的每部裸機中產生，所以它必須努力提高產品的銷量，而中低端手機又顯然是最有助於這一目標的。
但毫無疑問，這種模式會令公司上下產生一種如同吸毒般的癮，從而對新的危機麻木不仁，或者即便認識到了問題的所在，但在作出改變時也力不從心。比如在轉向互聯網方面，諾基亞比任何一家競爭對手都行動得更早，但卻趕了個晚集。早在2003年，諾基亞的傳奇首席執行官約瑪·奧利拉（JormaOllila）就試圖將諾基亞打造成一家融合互聯網和移動性的公司，這些努力也的確產生了一些收效，比如其智能手機操作系統Symbian（塞班系統）是迄今該領域中應用最廣的，諾基亞也成為智能手機領域的絕對王者（市場份額接近40％），但顯而易見，諾基亞在該領域的勝利仍然是規模上的，而非質量上的。
以2009年第三季度為例，在該季度，諾基亞一共賣出了超過1億部手機（包括1640萬部智能手機，其中僅2009年就推出了近20款新品），蘋果的這一數字僅為740萬部（只有一款主要的產品），但是蘋果卻以高達16億美元的利潤成為手機業新的贏利冠軍，遠遠超過諾基亞手機業務的11億美元（由於受系統設備業務諾西的拖累，該季度諾基亞整體業績巨虧8.36億美元，是自1996年以來的首次虧損，這已經是公司業績連續第5個季度下滑）；蘋果的利潤率超過35％，而諾基亞只有不到10％。
谷歌則代表來自互聯網的力量。它充分利用了自己在軟件和互聯網平台方面的優勢，選擇從開源的智能手機操作系統Android入手，不到兩年的時間就已經收效顯著。據高技術產業市場研究公司Gartner的數據顯示，Android的市場份額已經從2008年的0.5％提高到了2009年的3.9％，到2010年，Android甚至可望成為僅次於諾基亞Symbian的第二大智能手機操作系統。目前，就連中國移動主推的操作系統OMS，其內核也是基於Android的，中興也已經推出數款基於該操作系統的手機。
儘管目前谷歌還不能從這款操作系統中獲得實質性的回報（除了其自有的NexusOne品牌手機），但憑著其在基於互聯網的商業模式構建與運營方面的成功經驗和資源，隨著移動互聯網最終走向收穫期，它將賺得盆滿缽滿。
面對這些全新但實力強大的對手，代表傳統模式的諾基亞一方面希望繼續發揮自己規模化經營模式的優勢，繼續做大低成本的智能手機業務，並成立了相對獨立的部門，同時作為對蘋果和谷歌的回應，分別推出了自己的在線商店和基於Linux的新操作系統Maemo。但是，這些措施能否奏效，還得看它昔日最牢固的合作夥伴、未來轉向蘋果模式最大的競爭對手：電信運營商。
運營商在眼看著蘋果、黑莓這些公司憑借自己的獨特商業模式極大地瓜分了其利潤後，已經採取更積極的行動來確保自己在價值鏈中的主導地位。就像軟銀董事長孫正義（其旗下擁有軟銀電信）表示的：「作為運營商，你不會只想做個沉默的發售渠道。」由於運營商掌握了整個產業鏈中最關鍵的一環—用戶資源以及決定為用戶提供什麼的權力，在回報率的壓力之下，它們就可能把更多的環節留給自己，比如中國的運營商已經紛紛推出了自己的在線應用商店。
為了與蘋果等模式競爭，那些沒有明顯競爭關係的運營商甚至有可能走到一起結成強大的應用聯盟。中國移動、沃達豐、VerizonWireless以及軟銀電信就已經組成一個全球性的聯合創新實驗室，希望借此發明出可以用於多款智能手機的應用，而不是像AppStore那樣只能用在iPhone上。一旦這成為氣候，就可以增加應用軟件的規模效應，還可以為用戶提供更多的手機選擇。
毫無疑問，這將對所有的手機公司產生不利影響，因為運營商的選擇餘地將更大。已經有傳言稱，全球最大的電子代工製造商富士康也將為中國移動提供一款基於聯合創新實驗室技術的手機。單純從製造成本的角度看，富士康比其他的手機廠商更有優勢。如此一來，隨著運營商警惕性的提高和深度介入，很難再有公司能夠通過和蘋果、黑莓一樣的商業模式輕鬆取得成功。
今後，運營商將不會再像過去那樣一味熱衷於通過新的技術投資來展開競爭。實際上，這個行業已經有太多的技術和產品，而且還會有更多新的產生，但從總體上而言，人類關於通信和計算最迫切也最基本的需求已經得到了較好的滿足，你不能指望3G或4G的投資能很快帶來用戶消費的明顯增加，最多是在既有的蛋糕中產生不同的分法。更有可能的情況是，到4G以後，大多數技術標準都將歸於統一，無論你之前是屬於CDMA、TD-SCDMA還是WCDMA陣營，到了4G時代，大多數都將被納入LTE的陣營或其他某種開放的新技術；與此同時，這種開放的技術又將與來自傳統IT和互聯網等領域的技術進行融合。
由於用戶已經成為這個行業的發動機，而用戶的需求又如此難以捉摸，僅憑運營商的一己之力已經遠遠不夠。更重要的是，那些用於解決用戶問題的技術已經遠遠超過了傳統的電信行業，電信與來自傳統IT和互聯網的技術變得同樣重要，這讓運營商更加需要更新自己的技術供應鏈和知識庫。於是，運營商就不得不將更多的精力放在運營本身，並開始重塑自己的贏利模式，以便對這種新的競爭和技術上的融合趨勢作出回應，而這將迫使它們將更多的與物理網絡的構建與維護有關的工作進行外包，並希望新的合作夥伴來幫助其制定和執行與應用有關的解決方案。
所有這些，都注定將對傳統的系統設備業產生深遠影響。領先的商業解決方案提供商已經對此作出了反應。以愛立信為代表的廠商開始向服務轉型，以IBM、Oracle為代表的傳統IT服務商則向電信方面進行了滲透，而思科則野心更大，希望通過既有的和即將進行的一系列併購來完成在ICT領域的全面染指，它甚至已經為此不惜與昔日的合作夥伴惠普及IBM鬧翻了。
最終誰能在競爭中佔據最有利的位置，則完全取決於其創造價值的多少和進行價值鏈經營的能力，比如要麼像蘋果那樣在用戶層面建立起新的忠誠度和贏利模式，要麼像愛立信和IBM那樣能夠提供行業或跨行業運營的效率。當然，傳統的運營商仍然扮演著極為重要的角色，因為它們掌握著用戶資源。
這些變化對中興而言，還是一個全新的話題。短期內它並不具備成為價值鏈重組者的實力，除非它已經讓運營商等潛在合作夥伴認識到，它的優勢並不僅僅是建立在低成本上的。但到目前為止，無論是中興還是華為，都還只停留在低成本這個層面上。同時，這種全新的能力還將意味著它們的管理和文化也得到了全球性的認可。但要做到這一點，中興可能至少還得等10年。
實際上中興也沒有必要現在就參與到這種層面的競爭上來。就新的形勢而言，無論是傳統的運營商，還是那些未來的新的運營商，它們都越發需要覆蓋從系統到終端、到應用的低成本解決方案提供商或外包者，這就為中興提供了巨大的商機。它所要做的，只是將這種低成本模式加以改造，以適應新的環境，而中興目前的業務結構和商業模式有助於它成為這種機會的受益者。