這一突然變故立即引起了軒然大波。過去，每當西方設備商和中國公司相遇時，無論西方公司的技術評分有多高，中國公司幾乎總是能夠憑借在商務條件上不可阻擋的誘惑而分得一杯羹。現在，情況竟然反過來了，西方公司憑借商務條件戰勝了價格戰老手華為。與此同時，荷蘭KPN在將其位於比利時和德國的3G合同授予中興的同時，卻將其管理服務外包交給了阿爾卡特朗訊，這意味著在對工程實施以及後續服務的評價方面，中興實際上可能不得不聽阿爾卡特朗訊的。
TeliaSonera位於斯德哥爾摩和奧斯陸的全球首個LTE商用網絡開通一個月後，作為兩個供應商之一的華為的員工突然被一則不同尋常的新聞所吸引：愛立信宣佈成為TeliaSonera二期LTE（一個規模遠超一期的項目）的獨家核心網供應商，而諾西也宣稱自己成為TeliaSonera的供應商，而之前的一期LTE網絡中諾西並不在供應商之列。
人們幾乎在第一時間就預感到不妙的事情已經發生。隨後，TeliaSonera的首席技術官在一份正式的對外聲明中表示，儘管華為是一個很好的供應商，但是在最終的評估中，愛立信和諾西能提供更好的商務條件。與此同時，華為歐洲區的一位負責人也承認了這一事實：由於其他設備商提供更低的商務條件，導致公司最終沒有延續在第一期中創下的良好開局。
這一變故立即引起了軒然大波。過去每當西方設備商和華為這樣的中國公司相遇時，無論西方公司的技術評分有多高，中國公司幾乎總是能夠憑借在商務條件上不可阻擋的誘惑而分得一杯羹。現在，情況竟然反過來了！
很顯然，作為新進入者的諾西一定採取了令即便是華為這樣的價格戰老手都咋舌的反擊行動。這不免讓人相信，諾西新任首席執行官蘇立（RajeevSuri）對之前在接受《赫爾辛基日報》採訪時所說的話付諸行動了，他的原話是：「2008年年初，我們制定的戰略決策更加關注現金流和贏利能力，現在是時候放棄這一戰略而著眼於市場份額了。」
看來中國公司要鞏固在歐洲已經取得的成就並不容易。有一句老話，瘦死的駱駝比馬大。如果愛立信等公司真想復仇，只需在下面兩個方面採取行動就可以了。一方面，在中國公司目前已經進入回報期的新興市場發起價格戰，以侵蝕中國公司的利潤，同時在中國公司試圖進入那些頂級運營商的核心供應商名單時，予以無情地打擊。在經歷了多年的成本重組和新技術的培育之後，它們在2G、3G等成熟產品上的成本已經大為下降，這使它們有足夠的成本和經濟實力來參與甚至挑起價格戰。另一方面，它們還可以廣泛動用西方在全球範圍的政治與文化影響，展開政治公關。
它們正是這樣做的。就拿諾西來說，這個已經快被中國公司遺忘的名字，事實上中國公司可能低估了它的實力，至少低估了它在中國公司通往世界頂級通信設備商道路上製造干擾的能力。
就在2009年第三季度華為高調宣稱取代諾西成為第二大無線設備商一個季度後，蘇立就以更高調的姿態引用另一個數據宣佈諾西重新奪回第二的位置，同時還宣稱諾西在WCDMA、HSPA、LTE領域已經全球領先。到2009年年底，在WCDMA和HSPA領域，諾西、愛立信和華為分別擁有的客戶數為163個、146個和125個；在LTE領域，到2010年3月，諾西宣稱已經擁有8個商用合同，而愛立信和華為均為5個，阿爾卡特朗訊2個，中興1個。
為了進一步降低成本，蘇立還宣佈了新一輪的重組計劃。自從諾基亞與西門子的系統設備部門合併以來，新公司已經歷了許多次擠壓成本的過程，並宣佈將把全球採購中心設在中國。它甚至還空前地加大在中國的研發中心的力量，特別是在LTE的研發上，目前僅杭州一個新建的研發中心就已經有上千名研發人員，這將有助於使其研發成本更接近中國的競爭對手。類似的行動也發生在其他幾大西方設備商身上。
在蘇立的老家印度市場，自從華為和愛立信在BSNL規模達9300萬線、價值可能高達60億美元的GSM設備招標中勝出起，諾西就向印度政府提出了訴訟，認為招標過程存在問題。他還任命了一位新的印度負責人，以期在印度即將開始的3G建設中佔據重要的份額。近些年，由於印度已經取代中國成為全球增長最快的移動電話市場，加上印度的人口與中國相當，潛力巨大，全球運營商和設備商都加快了在這裡的爭奪。
如果說西方公司在歐洲市場還扮演著防禦者的角色，那麼在印度它們已經毫無顧慮。它們很可能在某種程度上將這裡當成了阻擋中國公司勢頭的前沿陣地。現在印度已經成為中國公司最重要的單一海外市場，目前中興與華為兩家公司在印度的年銷售額已經佔到其全部銷售額的10％。更重要的是，如果能夠在全球競爭最為激烈、價格戰最慘烈的印度市場勝出，對長久以來長驅直入的中國模式將是一種象徵性的勝利。
這一系列攻勢的結果，是中國公司在印度遭遇到了前所未有的困難。多年來，中興和華為都謀求在印度市場擴大投資，但都被印度政府以國家安全為由否決了。特別是在BSNL的項目招標結果出來後，印度國內的電信反華力量突然集中爆發，包括政府也直接出面禁止運營商採用中國公司的電信設備、對中國出口的光傳輸設備加征30％∼236％的關稅（中興不幸被按最高的236％徵收，華為也被徵收50％）、提高中國員工赴印度工作的簽證門檻等。但是，就連印度本地的運營商也看不過去了。一位參加了政府有關討論的印度電信公司高管就曾指出，由於在直接成本上無法與中國公司競爭，一些西方設備商近年來便抓住安全問題大做文章。最終，印度運營商為中國公司爭取到了生存的機會。它們給出的理由是，無法放棄中國公司給予的成本上的優惠條件。它們顯然清楚，如果任由西方公司的計劃得逞，受損失的將不僅是中國公司，還有它們自己。
華為無論如何也無法拿回它曾經得到的了。它被迫先後放棄了被認為是「安全敏感」的BSNL西區和東區（與愛立信共享）的訂單，前者轉給阿爾卡特朗訊的合資公司，而後者則轉給了愛立信。後來，華為又失去了南區的2000萬線合同。
至於中興，則在該項目開始後不久就從遊戲中出局。或者說，是作為上市公司的短期財務壓力迫使它從這場規模宏大，風險也更大的價格戰中主動撤出。這一度讓公司管理層承受了巨大壓力，因為如果說之前中興在印度市場已經略勝華為一籌的話，那麼華為憑借這個項目將把它遠遠甩在後面。
不過中興仍然取得了一些不錯的成績。那時，中興已經在TATA、Reliance這兩家最大的CDMA運營商中佔據了最大的份額，並憑借在CDMA手機上排名第一的位置成為印度主流的手機廠商之一，而公司的MTO戰略也為其爭取到了Telenor、Etisalat、Sistema等跨國運營商在印度的訂單。隨著印度開始3G建設，中興就有希望在突然的增量中獲得更多的訂單。
現在的問題是，如何讓規模銷售額盡快轉化為規模利潤，從而使印度市場真正成為公司與西方設備商之間的戰爭的一個制勝籌碼，而非簡單的湊數之地，如中興印度公司總經理黃達斌說的：「印度市場與其他海外市場的不同之處在於，在這裡你完全可以做得很大，但你必須有所選擇，必須衡量銷售額、利潤、現金流等多方面的因素。」如果中興能夠率先找到在這樣的市場贏利的方法，本身就是應對西方模式最徹底的路徑。據黃達斌的估計，中興要到達這一天可能只需再等兩年。
但他可能過於樂觀了。就在BSNL宣佈取消華為僅剩的2000萬線合同後不到半年，印度政府採取了更嚴厲的行動，開始以安全為借口直接禁止印度所有運營商直接從中國設備商那裡購買設備。儘管印度政府再三澄清這是針對全球所有設備商的政策，而且分析人士也認為印度的運營商會再次站出來為中國公司說話，因為它們需要中國設備商的廉價產品，但中興和華為自2010年以來對印度的出口已經受到了很大影響，印度政府擱置了運營商提交的有關它們的方案。即便最終准入問題得到解決，但它們的運營成本可能會進一步上升。
印度的遭遇可能只是一個開始，西方公司在其他的新興市場也採取了類似的復仇行動。只不過，它們的切入點可能不是設備，而是服務。由於幾家西方公司普遍在服務方面佈局較早，而且目前進展順利，而新興市場的運營商為了全力以赴搶佔地盤，就可能將網絡運營外包，以專注於具體業務的拓展。而運營商在選擇網絡服務商時，通常可能更信任西方公司，西方公司的政治與文化攻勢又會強化這一因素。
愛立信是最先將服務上升為主導戰略，並且到目前為止做得最好的公司。早在互聯網泡沫破滅時，它就率先將終端與系統業務進行了分離，以便專注於系統設備和其轉型。隨後，它的系統設備業務在全球的份額達到了創紀錄的40%，這為其服務業務積累了大量網絡基礎。在數量增長的同時，其業務的結構也發生了質的變化：不僅提供單純的系統設備，還提供一些與系統設備運營有關或滿足用戶特定需求的服務，甚至是直接幫助運營商提高經營績效。
在過去的幾年，愛立信的營業規模並沒有明顯的擴大，但它的收入中已經有將近40％來自運營托管、運維托管和電信業管理咨詢等業務，目前它在這些領域擁有的專業人員已經超過4萬人。2009年儘管系統設備業務普遍不景氣，但愛立信的服務業務卻增長了20％以上。現在你很難再將愛立信僅僅當做一家電信設備提供商，由於它對電信業是如此瞭解，而它自身又被公認為是一家經歷了時間檢驗的卓越企業，這就讓它有機會進入過去屬於IBM、惠普、埃森哲、麥肯錫等這些服務業巨頭的領地，它不僅提供設備，還幫助運營商提高營收和加強成本管理，以提高運營商的投資收益。
從長遠來看，愛立信可能會成為又一個IBM。這不僅僅是針對電信領域而言，而是就完整意義上的IBM而言。它甚至可能比現在的IBM做得更多，就像IBM注定會加大電信一側的比重一樣。由於移動通信、互聯網、IT等行業融合的趨勢已經不可避免，任何定位於相關領域的服務商角色的公司最終都不得不在每個領域中有所涉獵，以便最終制訂出最合適的解決方案。因此，最終愛立信可能會徹底擺脫目前陷入虧損的手機（索愛）和半導體（ST愛立信）合資業務，而更加專心於成為利用移動計算來提升管理績效的專家。